本期摘要

前瞻思维

企业刮起“共享风”

罗伯特·沃恩（Robert Vaughan）

Uber（线上打车）、Airbnb（旅行房屋租赁）和Lending Club（金融借贷）这三家公司日前大火，它们利用互联网平台将供需双方直接联系起来，跳过了价格昂贵的中介，共同勾勒出共享型经济的P2P模式。

这三家公司实现的是消费者之间资源的共享，其实共享型经济中还有一个前景更广阔的趋势也正在兴起，那就是企业之间资源的共享，即“P2P企业交换”。

最常见的企业共享是在空置的房地产领域。如果你正在一间典型的办公室里读这篇文章，你周围有一半的桌子恐怕是空空如也。但是企业可以找到数字平台，在所有人和承租人之问建立全球联系，帮助他们更有效地利用这些资产。

企业共享不仅限于实体空间和工业设备等有形资产，还可以包括智力资源和知识产权等无形资产。闲置会议室可以租出去，生产设备可以租出去，富余人员可以租出去，暂时用不了的专利也可以租出去。总之一切多余资源都可以共享。你完全可以利用在线交易平台高效匹配资源供给方和需求方，既改善自身赢利，又造福其他公司。

专栏

霍去病与马云：MBA教育有用吗

宫玉振

·汉武帝想栽培霍去病，便要教他学习孙吴兵法。没想到霍去病曰：“顾方略何如耳，不至学古兵法。”意思是，打仗看的是方略高明不高明而已，不必非得去学古兵法吧。马云要是听了这句话一定点赞，因为他在很多场合都对MBA教育吐过槽。（小编按：商学院君不要打他）不过也是，做企业，看经营能力就好了，干吗非要读MBA啊？（小编疑：果真如此吗？）

·的确，在战场和商场，那些基本的原理都是可以花钱和时间学到的，但过人的直觉、本能和悟性，是学不来的，是最稀缺的资源。如果人人都有霍去病和马云这样的直觉、本能和悟性，那兵法和MBA大概就真的没有存在的必要了。（小编又疑：古往今来只有一个霍去病，也只有一个马云。难道我们这些普通的大多数就不能像霍去病或马云那样成功了吗？）

·当然不是，一个人的经验和悟性总是有局限的，天才也是如此。兵法是揭示战争基本规律的，MBA是教授商业基本规律的，规律性的东西必然有其价值。好的MBA教育，像好的兵法一样，提供的不是现成的行动指南，更不是唬人的谈资和包装，是活的智慧。（小编悟：对啊，你看那位总说MBA没用的马云不也当起了湖畔大学的校长，招起了准MBA吗？）

专栏

企业的短跑和长跑

李志宏

·看田径赛场，短跑名将个个熠熠生辉，刘易斯、约翰逊、博尔特……举不胜举，而且个个身价不菲。可长跑名将我们能记住几个？同样，面对惨烈的市场竞争，企业迫切需要绩效，需要成长，自然而然就将目光聚焦于那些攻城拔寨的能人与冲刺健将身上。（小编按：长跑健将找地方哭一会儿去）

·英雄莫伤悲，伟大是熬出来的。但凡真正以做事业为使命的企业，都会选择长跑式发展模式。因为只有坚持企业的长跑，你才会花精力去倾听客户并关注他们的需求，你才会专注于极致产品的打磨，你才会专注公司核心能力的建设，你才会投资于团队的成长，你才会在寒冬时选择储备现金活下去而不是逆势而为，当然你也才会给作为企业家的自己以喘息、休整与提升的时间和空间。（小编语：哦，是这样的？！那么，我们怎么才能跑赢长跑呢？）

·许多拼短跑的企业大量外求“健将”，但一路急跑下去，却发现企业经营与成长是一个没有终点、始终伴随困难的艰难旅程，这时才悔悟，应该将眼光与机会多投向与自己有相同的使命感和价值观，有忠诚度，乐于付出，渴望学习与成长的人身上，他们是潜在的长跑人才。（小编悟：这样就不会“君想远行，无人相伴”了哦）

专栏

你的眼光够深远吗

林光明

●一般管理者总是被委派大量的执行类工作，而且绩效管理系统也总是去奖励那些执行得比较好的人。因此，以这样的筛选机制筛选出来的人中，执行优秀的人才远远多于具有远见卓识的人才。

·不管一个人的意识有多好，如果没有基本的行业知识、财务知识和战略分析框架等知识，就很难进行有远见的战略分析和思辨。反过来，即使拥有大量这些方面的知识，如果没有一个平台和机会将其付诸实践，也是没有办法发展远见卓识能力的。

新商业

合生元：这才是O2O

陈赋明

合生元是一家传统的婴幼儿营养品及护理品制造企业，专注于为中国妈妈们提供全面的育儿解决方案。根据尼尔森的统计，2013年，合生元占中国高端婴幼儿奶粉市场约27.7%的市场份额，排名第一。

与其他母婴企业商超渠道零售占比至少一半甚至六七成相比，合生元约70%的销售来自婴童店渠道。截至2014年6月底，合生元授权的婴童店、商超及药店数量近2.5万家，其中婴童店近17，000家。而且，这2万多家门店中没有一家是合生元的直营店。

合生元建立了专门的会员服务品牌“妈妈100”，并在多年时间里培养了大量的忠诚会员，到2014年6月30日，妈妈100活跃会员近200万人，这些活跃会员贡献了合生元总销售额的84%。

2013年9月，合生元启动了一个名叫“天下金蛋”的项目，正式构建了线上下单，门店送货的O2O模式。会员和消费者可以通过妈妈100 APP、妈妈100微信公众号、天猫、京东等订购平台下单，然后由线下门店直接送货上门。

合生元给自己的O2O电商设计了这样一条逻辑：到今天，消费者购物应该是个IPO过程。I就是互动（Interaction）。P是促销推广（Promotion），O就是下单（Order）。消费者首先是跟你互动沟通，接受你的品牌理念，之后正好有一个促销推广，自然就会促动她下单。而要促成最后的销售，最重要的是要在前面引导她，让她融入平台圈子，在这里她能够与其他妈妈交朋友，找到需要的育儿知识，解决自己急需解决的育儿问题，放松自己紧张的心情，所以社交互动功能至关重要。

为此，合生元在妈妈100 APP和微信公众号平台上设计了很多“有用、有趣、好玩的东西”，比如妈妈圈、天天赚、睡前抢、精明团、兑兑乐等。截至2014年11月中旬，妈妈100APP用户及妈妈100微信公众号粉丝人数总计250万，其中每天APP和微信公众号的活跃用户达11万。这些线上活跃用户每天下单超过5千次，如果有促销活动，大概会超过1万单。

为了保障门店的利益，同时给会员提供标准化的服务体验，合生元实行了“老客回老店，新客先旗舰”的订单分配原则。老客回老店是第一原则，因为合生元必须保护门店的利益，这样门店才会支持O2O模式，才会愿意开发更多的客户。同时，合生元从众多门店中筛选出3，000家O2O旗舰店。如果有门店不愿意送自己会员的订单，就由旗舰店来完成。如果是新客，就直接派给旗舰店。

合生元对自己O2O电商平台的定位并不仅限于此，今后它希望这个平台首先向自己的门店开放，让它们把店内的其他品牌产品放到这个平台上销售，之后再向整个母婴行业开放，从而打造成一个母婴行业垂直电商平台。

案例复盘

大朴：闯进传统行业的“野蛮人”

王治全

以颠覆者的姿态闯进家纺行业，大朴经历了重重考验：想做小而美，却经历了扩张之痛；想做纯电商，却又进军线下，还玩起了“粉丝开店”；本想把产品卖给“高大上”，却发现这批人不能做口碑传播，最终，将核心用户转换为年轻妈妈；因为解决不了重复购买率太低的问题，开始做闪购，而且不卖自己的产品……在二次创业两年多后，大朴创始人王治全感慨：没有传统的行业，只有传统的思维方式。

最近几年，越来越多的互联网人进入传统行业，试图进行改造甚至颠覆。他们如何看待传统行业？他们是如何玩的？他们遭遇了什么？又能带来哪些启示？期待大朴能给你带来一些有益的思考。

正知正行

仅一：把工厂建成“乌托邦”

张建君 江明华 武亚军 郑玉婷

作为自动化装备行业的领军企业，江苏仅一包装技术有限公司更愿意当隐形冠军。隐形是因为它从不刻意宣传自己。就是这样一个宁愿在江湖上“隐姓埋名”的民营企业，在中国包装装备行业内的地位却高居“宗师”级别。

·仅一既为行业翘楚，自然有点脾气。但是这个脾气听上去有点匪夷所思——仅一挑选客户，而且从不还价！这就是仅一的“待客之道”，平等、自尊，却又真诚、守信。

·仅一为什么能始终得到客户青睐，将国内外竞争对手远远抛在后面？仅一体现的“工匠精神”功不可没。所谓“工匠精神”，在仅一主要体现在讲究、专注、不断创新。

·在仅一的薪酬制度中，有三条特别引人注目。第一条是“预发工资，只加不减”。换句话说，在待遇上，员工与公司“只同甘，不共苦”。

第二条是“保证工资增速不低于CPI”。仅一每年有两次调薪，第一次在4月，第二次在11月，公司在国家公布的CPI增速和企业净利润增幅中挑选较高者，作为依据为员工调薪。

第三条是“员工平均工资只要不超过20万，总裁工资封顶”。

除了工资之外，仅一的福利待遇更是处处体现“人性善”的影子。仅一的员工出差，费用报销上没有限额，既可以坐普通舱，也可以坐头等舱；既可以住快捷酒店，也可以住五星级宾馆；既可以请客户吃一顿便餐，也可以带他们去金钱豹饕餮一顿。

最佳实践

简一陶瓷：在红海中辟出一片蓝海

柯恩

哈佛商学院教授迈克尔·波特在他的名作《塑造战略的五种力量》中，开头第一句话就意味深长地说：“战略制定者的工作，从本质上说就是认识和应对竞争。然而，企业管理者对竞争的界定往往过于狭窄，就好像竞争只发生在当前的直接竞争者之问。”很多人忽略了这句话的深意。而在广东佛山，一家名为简一陶瓷的企业，跳出行业圈子，巧妙地重新定义了自己的竞争对手，为自己找到一块具有战略意义的金矿，并牢牢地把握了竞争优势。

简一陶瓷做到2014年共12年，正好可以分成前后两个6年：前6年，简一陶瓷的经营策略和本地其他企业没有任何不同：有了产能之后，就四处找订单。找渠道、找客户，什么赚钱做什么，什么流行做什么，反正拼的就是执行力。经过6年的浴血奋战，简一陶瓷终于从零起步做到了2亿，企业活了下来。虽然活了下来，但是做得很累。未来路在何方，谁都心里没底。

而在后6年，简一的创始人李志林在行业之外为自己找到了新的竞争对手，由此在陶瓷行业同质化严重的红海中开辟了一片小小的蓝海。企业的前景顿时豁然开朗，6年里销售额增长了4倍，更难能可贵的是，利润也同步增长。关键是，后6年里，由于企业的战略方向非常清晰，知道自己心往何处去，劲往何处使，简一陶瓷这6年做得很省心。当然，这个过程中也遇到了许多困惑，好在后来都找到了满意的答案。

老板们喜欢抓执行力，通常是为了掩盖自己制定战略上的无能。有了好的战略，执行起来事半功倍。有了好的战略，对运营效益的优化才是有的放矢。纲举目张，抓住战略这条线，整个企业才有了源源不断的活水。

商评案例

空气净化器的电商困局

聂开锦 葛伟炜

10年前，冯墨和张子辰合伙创办了空气净化器工厂，之前一直做欧美国家的OEM订单，销售额已达到1亿元人民币。然而，壮志凌云的两位年轻人并不满足于为海外品牌做代工的现状，决心凭借自己的技术实力在国内空气净化器行业闯出一片天地，于是两年前，他们注册了内销品牌宝德信。

对于宝德信的销售渠道布局，冯墨和张子辰一直犹豫不定——做电商对他们而言，在成本、人力方面压力会比较小，但是不是还应该同时兼顾线下渠道呢？恰在此时，冯墨偶然参加了一个电商峰会，遇到了杨嘉。杨嘉经营着一个只在电商渠道销售的女包品牌，国内市场年销售额已经突破1亿大关，并且成为了天猫女包类目的第一名。冯墨主动找杨嘉请教电商销售的经验。

杨嘉为冯墨分析：“现在很多线下品牌都开始转移阵地到线上发展。我觉得你们现在进入线上渠道正是最佳时机。”为了进一步说服冯墨，杨嘉搬出了自己品牌的发展经历。并且建议冯墨利用各种互联网社交工具和客户直接建立联系，培养品牌粉丝，从而避免与线下大品牌正面交锋。

与杨嘉一番交谈之后，冯墨认为应该集中精力布局宝德信的电商渠道，同时培养品牌粉丝。随后，冯墨与张子辰商议电商渠道的布局策略。张子辰对冯墨的想法表示支持，并商定依旧延续代工时的分工模式——冯墨负责研发和生产，张子辰负责市场和销售，但是在一些重大决策上仍需要二人共同商议决定。随即，张子辰立即着手在京东和天猫上开设了宝德信的旗舰店。

接下来的一年里，张子辰想了许多办法吸引消费者，促销、微博互动，甚至是当下时兴的众筹。但是宝德信的年销售额始终徘徊在100万元人民币左右。冯墨有些失望，又找杨嘉讨教良方。杨嘉告诉他，这是品牌初创期必经的阶段。冯墨觉得杨嘉的话颇有道理，自己确实应该更耐心一点。于是他提前三个月就和张子辰商量好了双十一的促销策略，砸下了近百万元，最终收获了1%的销量增长。

张子辰对这1%的增长不屑一顾，甚至觉得这是在拖品牌发展的后腿。原因就在于尽管双十一多卖出了几台空气净化器，但差评接踵而至，这直接影响到了品牌形象。并且，经过一年来在电商渠道的销售，张子辰发现购买宝德信产品的客户群相当分散，很难找到能引发他们共鸣的话题。就在张子辰感到气馁的时候，他遇到了老同学李琦。

李琦是一家母婴连锁店“艾宝儿”的销售总监，当她得知张子辰的空气净化器在网上的销售业绩平平，便建议他将产品陈列到艾宝儿母婴店内。李琦觉得艾宝儿的客户群是愿意分享、愿意晒的妈妈群，而艾宝儿在妈妈群中的口碑相当不错，大家都信任艾宝儿出售的产品。因此，将宝德信引入艾宝儿，妈妈们肯定会为了孩子的健康掏钱购买。

张子辰将进驻母婴店的想法告诉了冯墨，没想到，冯墨仍坚持要在双十二搞大促。他们谁也没有说服谁，最终不欢而散。

张子辰离开后，冯墨将目前公司的状况进行了梳理。目前公司账上确有一笔闲钱，也只是刚刚够用在母婴店的进场费，或是双十二的大促上，只能二选一！不同的是，如果选择双十二，公司后续的投入并不会太大；可要是进驻母婴店，那就不同了，为每一家店铺准备的库存、促销人员的招募与培训、物流、生产能力的匹配，哪一样不要花钱？再说了，如今线下渠道已经尽显疲态，难道宝德信还要主动往这潭死水里跳吗？然而，如果就照着现有模式继续在电商渠道发力，所能见到的成效又似乎微乎其微。如果宝德信的销售再没有起色，那终将被淹没在电商的洪流中——这是自己更不愿意见到的结果……

专题

工业4.0需要什么“人”

夏妍娜 赵胜

·在工业4.0时代，工人是否会被机器替代？信息化、综合化的智能工厂是否还需要专业领域的技能专家？企业人才培养模式是否将失效？

·在欧洲，已有不少预言家悲观地描绘了未来工业“灾难性”的场景：工厂空无一人、与世隔绝，人的工作被机器取代，失业率高涨……事实并非如此，即使在工业4.0时代，工厂里也不会空无一人——人在生产制造过程中的角色将由服务者、操作者转变为规划者、协调者、评估者、决策者。

·目前传统的大学教育体系中的学科设置和教学理念均是基于20世纪70年代的工业需求制定的，过去40年来学科专业不断细分，但这样的教育模式已难以培养出能够驾驭日益复杂的综合制造业体系的优秀人才。

·我国制造业的一线产业工人大部分是没有受过技能教育和培训的外来务工人员，这对制造业转型升级的影响更为直接。因为一线产业工人最了解自己操作的机器，最有可能知道生产设备的不足并加以完善，也最有可能成为改善产品、机器和工艺的高技能型人才，然而受制于没有受过专业和技能训练，无疑影响了他们潜力的挖掘和发挥。

·“德国制造”依赖的是受过良好教育的技术力量，而正是其独特的双轨制职业教育体系，为德国制造业输送了源源不断的高素质工人。在德国，约70%的青少年中学毕业后会接受双轨制职业教育，每周有3～4天在企业中接受实践教育，1～2天在职业学校进行专业理论学习，培训时间一般为两年到三年半。德国大学毕业生仅占同龄人的20%，将近80%的年轻人接受的是职业教育，并由此走上工作岗位。

专题

成为商业新生代的“达尔文雀”

刘润

“物竞天择，适者生存”——达尔文向我们描述了自然界的进化法则。当自然环境发生突变，不能适应环境变化的物种就会瞬问灭绝，比如曾在白垩纪达到鼎盛的恐龙到了新生代很快便灭绝。商界也遵循同样的进化法则。汹涌澎湃的互联网革命使得商业环境发生了前所未有的巨变，许多工业时代的管理经典被颠覆，不少曾经叱咤风云的巨无霸企业轰然倒塌，令人唏嘘。

在研究应该怎样“进化”才能适应新环境之前，我们要先看一下我们所处的“商业新生代”究竟是个什么样子。

第一特征：用户主权在网上，货架陈列理论上是无限的。顾客可以根据其他消费者的评论来决定是否购买，选择权完全在用户手中。

在用户主权时代，C2B成为了很多企业应对的主战略。你从来都不会被竞争对手打败，你只可能被用户抛弃。在用户主权时代，你需要专注在用户身上，而不是对手，发自内心地思考：“我到底还能为用户做什么？”比如，小米工程师就根据论坛用户的抱怨，设计了一个手机充值号码和通讯录匹配的功能，防止失误操作。十分贴心。

第二特征：虚实结合中国的线下商业一定不会被消灭，但它正在经历一轮线上线下再平衡的进程。过高的利润会被消除，过低的效率会被提高，过高的租金成本会被降低，过低的物流价格会回到正常水平。这些大的变革完成后，线上线下商业的格局会稳定下来。

互联网虽然消灭了信息不对称，但它不能很好地解决时空不对称的问题。比如，晚上在小区里散步，突然想要喝酸奶，我们不会去网上买，因为最快也要明天早上送到。而且每个人有自己的生活半径，线下商业的便利性使其有存在的合理性。

第三特征：去中心化互联网的信息对称以后，会把中问行业都干掉，直接B2C。去中心化最典型的商业模式是P2P。P2P用个人与个人交易的方式，来充分利用社会闲置资源。

“抗癌公社”是一个对抗癌症的合作社。几万人互相约定，每人捐几块钱帮助患癌者筹集30万元（能够治疗一般的癌症），也让没患癌的人得到安心和保障。这其实就是一种保险。它的神奇之处在于这30万块捐款可以一分钱都不损耗，就到了被捐款人的手中。而有着中介功能的保险公司。保单业务员要拿走30%的提成，保险公司本身也要很多的运营费。2005年，整个中国保险业只有20%的保费用于赔付。

本质特征：万物互联互联网的物理本质就是把越来越多的上网设备连接在一起：一开始是服务器上网，后来是PC上网，接着是手机上网，然后是可穿戴设备，最后是万物互联。

万物互联，导致企业与用户之间的距离消除；距离消除，导致了信息越来越对称；信息对称，让用户主权得以彰显，虚拟世界得以连接现实世界，线下中介面临极大的生存压力。

万物互联以后，很多行业的边界将会被打破重组。一轮大的变化正在到来：这场变化开始于PC，爆发于移动互联网，现在混战于可穿戴设备，将来会结束于万物互联。这个变化对各行各业都会产生重大的影响。

以“用户主权”、“虚实结合”、“去中心化”为特征的“万物互联”的“商业新生代”终于到来！

实战支招

用钱买晋升，做还是不做

工作8年多，有机会晋升，但需要送钱，而且基本上明码标价。现在的选择是；要么为了保持自己的内心，牺牲与家人在一起的时间，牺牲为他们提供更好生活的可能；要么为了有更多时问和他们在一起，并为他们提供更好的生活，牺牲自己的内心。该如何选择？

黄思思；如果送了能晋升，建议送。前提是，送的话。最坏的结果是什么，你能否承受。

刘舜才：如果你服务的机构本来就是这样的，不要以为你没有送钱就自身变干净了。

杨杨：这钱，送还是不送？心里实在过不了那个坎，就别送了！底线失守了，这以后的路还怎么走？

黄铁鹰：我支持杨杨的观点，不能送！如果这次送钱让你成功晋升，下次有这样的机会，你一定还会送。走惯捷径的人，就不会走正道。

李秋蓉：如果所在环境不好，大不了走人，不要做违背自己良心的事情。而且就算走，其实也没有那么痛苦，因为真的还有很多路可以选择。

宋锦添：莫言语，“为什么在不涉及自己切身利益和家庭问题的时候，我都是一个非常正派、非常刚强、非常廉洁、非常正直的人？为什么一旦碰到了这样的事情，我们的腰立刻又软了，我们的原则立刻不存在了？”