吕华的初心

陈捷

“十年前，如果我是为了创业而创业，搞不好我就不创业了。”华能金日科技有限公司董事长吕华说。

彼时，在华的日资企业大多需要将零件从日本进口到中国，然后再在中国进行组装，出口到国外，成本压力很大。当时供职于一家日企品质管理部部长的吕华，因缘际会下海了，凭借积累的经验，成功在国内制造出与日本生产品质一样的精密零件，于2005年收获创业的第一个订单。

“刚开始时心里想得最多的是如何帮助客户节约成本，提升效率。到今天为止，这个出发点一直都不变。”他告诉《董事会》记者，只有保持这样的初心，才能不断追求高精度，稳健地走好每一步。

保持“匠人精神”

80%销售额源于日企客户的吕华，对日本企业有着长期深入的观察。他觉得，今天日本企业表现出来的潜力是我们很难想象的。中国距离工业4.0时代的短板，一定是人才上的差距。“德、日企业在互联网经济方面没什么特别，但是它们的实体经济一直都非常强大，从教育到实体经济的推进，支撑了德国的发展，中国人一定要学习德国人和日本人的那种‘匠人精神，但这些需要一些时间去领悟。”

他说，日本企业做事很认真，专注，一丝不苟。他们的研发团队能够沉下心来做事。在大阪，超过100年历史的企业有5000多家，专注于细分领域，在某一行业做到极致，真的就有机会在一个行业做出非凡的成就，成为隐形冠军。像最近美国硅谷的风投很看好日本的街边工厂，因为这种几十人甚至几个人的小工厂拥有很好的技术和产品。

他把“匠人精神”用在了自己的企业里。日企对产品衍生价值的要求是比较苛刻的，管理团队一开始就和高要求的客户打交道，形成了高标准要求自己的良好工作习惯。这样以来，做简单的事情就不会觉得特别辛苦，并且能够不断向难度更高的产品挑战。“不以提高客户满意度为目的的变革都是耍流氓。不管什么时候，产品首先要能够为客户带来效益，这个出发点永远都不变。这样的团队才能接受更大的挑战。”

吕华很看重全面预算管控。他觉得，这可以帮助企业在每年年底制定来年目标，同时厘清来年需要支付的成本。“这个成本是精确到每个人的，销售目标出来的同时，支出目标也要出来。这样就会制订出来一个利润目标，利润目标是必须要守住的底线。”

全面预算管控实施三年来，所有员工都把自己当做企业的主人翁，有了自主经营的意识。“每个月我们都要做预算总结，有一个红绿灯管控机制，没有超过预算是绿灯，超过预算是红灯，超过的部分会要求提出以后的省钱方案，以达到最终结果的平衡。”他说。

创业，是当做事业，还是当做生意？他认为，如果仅仅是生意，想多赚点钱，企业就难以长久，等财务自由了就再也没有追求的目的;如果当事业做，就可以传承几代人。“我们现在缺少的是一种匠人精神，这是非常要不得的。再好的管理经验都有过时的时候，唯独企业追求的核心价值观可以得到传承。”

学会“缩小”自己

盛和塾是一个学习稻盛和夫经营知识和经营思想的自发组织，曾在恳亲会上见到过稻盛和夫的吕华，倍加推崇其经营哲学。

稻盛和夫提出过一个经典问题，人为什么活着？吕华觉得，人活在世界上的目的是让自己的灵魂比出生时更加净化，并能够得到提升。怎样来提升？很多很早实现财务自由的人，沉溺于物质享受，找不到创业的激情和人生的方向。实际上，人应该有更多的追求，每天要去做善事，要去传播爱，从而去除私心，成为一个正能量的人。做人要有信仰，做事要有敬畏心，要学会“缩小”自己……这可能会让很多企业真的找到了未来的发展方向。

“人的本性是好的，就像玻璃一样，只是暂时被灰尘蒙住了，该怎样通过每天的精进，使灵魂得以净化，这是稻盛和夫所提倡的。”他说。

如今，跳出经营一线的吕华，致力于建设可持续的企业文化。他透露，企业文化的第一个版本到去年结束，今年开始是企业文化的第二个版本。第一个版本梳理好企业文化的框架，第二个版本是往企业文化里祛除功利，注入灵魂，倾注爱心。“企业活着首要的目的就是使员工物质和精神两方面都幸福，要做幸福企业。一个人真正有了爱，才会真正产生智慧，如果给别人帮助时就有一种计较的心态，其实不会幸福。企业是由人构成，大家真正理解到骨头里，产品就能做好，产品的输出其实就是爱的传递。一家有正确价值观的企业才不会去做毒奶粉、地沟油这些伤天害理的事情。”

他希望把办公室打造成一个充满智慧的场所。在他看来，管理层应该设计更多的制度或开放资源，让所有员工能够真正参与其中。因为只要公司有相应的机制去挖掘，员工的智慧是无穷的。十年发展无数次验证了这个道理。

对于未来的规划，吕华不想给设定过于宏大的目标，企业接下来要突破的就是如何拥有自主品牌的产品。“世界发展太快，谁也说不清楚。危机时刻都有，但也时刻充满机会。面对危机的时候，要学会感恩，稳健地走好每一步。”