从GE的“导师制”看组织内部知识隐藏防御策略

曾玉玲

摘 要：组织中员工对知识分享程度的高低会直接影响到组织的整体绩效。但是由于组织中知识共享一般只是组织的一种期望而不是一种强制行为，由于多种原因员工会故意保留或隐藏知识，组织要达到员工主动进行知识共享的目标，需要分析知识隐藏的成因，进而制定相应的防御策略。

关键词：知识分享；知识隐藏；策略

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）03-0143-02

打造自身的核心竞争优势是任何一个现代组织的努力方向，在这个过程中组织的知识管理能力至关重要，员工对知识的获得、分享会直接影响到组织的整体绩效。但是由于组织中知识共享一般只是组织的一种期望而不是一种强制行为，组织并不拥有员工所拥有知识的“产权”，不可能强迫员工将自己所掌握的知识与组织其它成员分享，从而会出现员工故意进行知识保留或隐藏的行为，组织要达到员工主动进行知识共享的目标，需要分析知识隐藏的成因，进而制定相应的防御策略。

1 知识隐藏及其成因

1.1 知识隐藏的表现形式

①假装不知。假装不知是指当隐藏者接收到他人对知识的询问后，假装不了解询问者想知道的有关知识所做的行为。这种知识隐藏表现常带有一定的欺骗性，询问者不会获得想了解的知识，进而会寻求其它渠道，隐藏者所拥有的知识不会出现。

②含糊隐藏。含糊隐藏是指当隐藏者接收到他人对知识的询问后，提供不够充足或不准确的信息；也可能给出一个误导性承诺，使询问者认为他会在将来给出完整的回答，而实际上他并不想提供对方所询问的知识。与假装不知一样，这种知识隐藏形式也涉及欺骗性，在此过程中被询问的知识中不重要的一部分或者与所问无关的知识可能会出现，但询问者不会获得要了解的知识。

③合理隐藏。合理隐藏是指当隐藏者接收到他人对知识的询问后给出不能提供对方所询问知识的正当理由，比如主管不允许、违反相应政策纪律等。与之前两种表现不同，这种知识隐藏不一定有欺骗性，因为隐藏者会明确告知不能提供知识，但是被询问的知识也没有出现。

很显然，上述三种类型的知识隐藏结果是一样的，询问者都没有获得想要的知识，结果是询问者需要投入相应的时间和精力去寻求其它渠道获得知识，长期以往，会大大影响组织的效率与绩效，同时组织成员的人际关系也会趋于恶化，隐藏者需要花精力去应付询问者，影响自身工作。

1.2 知识隐藏的成因

个体产生知识隐藏行为的原因有很多种，其成因既可能来自个体层面，也可能是知识的本身特征所致，还有可能是组织环境因素。比如组织人员为了维持自身优势，或觉得拥有的知识相对复杂而进行知识分享需花费很多时间和精力，都会选择进行知识隐藏。如果一个组织有比较强的知识分享氛围，那么身处其中的个体会有相对较强的知识分享意愿，相反，组织内的知识分享氛围越不浓厚，员工采取知识隐藏的可能性会越大。

2 GE的“导师制“的成功分析

GE的导师计划已经开展8年时间，导师制成功的关键在于分享——公司愿意分享平台，导师愿意分享经验，员工愿意分享过程。所有这一切，营造了非常浓厚的分享氛围，员工在分享知识的过程中，实现和体现了自身价值和优势。“我也愿意付出这些时间，去帮助他突破职业上的瓶颈。”GE导师认为，能够帮助学员，对导师来说也是一件很有成就感的事，可以展现自我价值，得到组织及个人认同。每个人都有分享的喜悦，享受那种助人为乐的快乐，这也是组织里员工的诉求之一。

3 组织内部知识隐藏防御策略

组织内部人员出现知识隐藏行为，对组织和员工都会产生负面影响。一方面知识隐藏会阻碍员工之间进行知识共享，而知识共享有利于提高组织的整体绩效和工作效率，因而，从较长一段时间来看，知识隐藏会阻碍组织生产率的提升和和企业利润的获得，不利于企业竞争优势的提升。另一方面，虽然知识隐藏短期内可能对员工个体绩效提高有帮助，但是由于知识隐藏具有一定的欺骗性，从长期来看，不利于员工之间的相互信任和良好人际关系的构建，而且容易造成员工之间对信息的恶意竞争，增强员工工作压力，不利身心健康，最终仍然会损害组织的良性运行。从GE导师计划的成功可以看出，要想规避这种组织个体知识隐藏行为的发生，需要从构建知识分享平台着手建立一整套有效鼓励知识分享的体制。

3.1 构建知识分享平台

前已述及，知识越复杂，员工越可能会采取知识隐藏行为，因为复杂的知识本身会要求员工花费更多的时间与精力将其传送出去，组织要避免这种情形的出现，就要构建一个良好的知识分享平台，使得大家有一个正规的、被组织认同的知识分享空间，可以耗费一定的时间来进行知识分享。例如GE公司为实施导师计划，每位导师会将自己的简介放到网上，工作经历、擅长、性格等，员工会自主选择。员工选择哪位导师，并不是由公司决定，完全由员工和导师双向选择，有了这个平台，员工可以自行选择导师。再如金蝶公司依托IT信息平台，构建了总部、区域、机构三级沟通系统。所有员工无论身处何处，都能及时、快捷、高效地进行业务讨论，促进公司内部知识的分享，从而提高业务的协同水平。如果没有这个快捷高效的沟通平台，受制于沟通和知识分享成本，很多时候员工会选择隐藏知识。

3.2 营造知识分享氛围

组织内部知识分享氛围浓厚，员工从内部知识分享中获益，自然倾向于将自己拥有的知识贡献出来，和大家一起共享。GE对所有刚刚升任为经理或高级经理的员工都有要求，即要成为员工的职业推手。在项目初期，担任导师还是一种公司对高级经理的一种强制要求，到后来，这种导师制则完全是由一批有志于分享的人在完成。类似导师计划、员工教练计划等项目，都是一批有志于分享、帮助员工提升的人利用本职工作以外的时间在做。“在GE，员工在成长过程中有很多的机会，公司鼓励员工在完成本职工作外去承担更多的项目，只要员工有意愿去做，公司就会提供无限的资源。”当这些员工成长起来以后，也会变成乐于分享、愿意帮助员工提升的导师。

3.3 建立知识分享机制

员工在知识分享过程中，必然会伴随着时间和精力的消耗，而且员工将自己通过思考钻研获得的某些技能或者花时间去搜集的信息无偿与组织其它成员共享时，毫无疑问会在一定时间内丧失自身拥有的因为独有某些能力而具有的竞争优势。这种情况下，要鼓励员工进行知识分享，组织必须建立特定的知识分享机制，以保证进行知识分享员工的特定利益。

①确保员工进行知识分享的时间。组织要从制度上确保员工有得到组织认同的知识分享时间，如每周规定用一部分工作时间进行知识分享，如果员工进行知识分享还要靠本人想办法抽出自己的工作时间、自己寻找时机进行知识分享，使得知识分享变成员工私人行为，在工作压力过大、工作任务过多的情况下，员工就会选择进行知识隐藏，从而使知识分享无法成为一种长期有行为。

②肯定员工知识分享的行为。在企业中分享知识的员工要得到及时有效的认同，同时，对那些提出创造性想法和做法的员工，组织也要从某些程度及时予以认同，从而使员工的价值感一定程度得到维护甚至提高，他们也就愿意与组织及其他个体分享知识。

③建立科学合理的绩效评估和薪酬体系。对主动进行知识分享的员工予以积极激励。包括奖酬回报或晋升学习机会等等，使得那些爱学习愿分享的员工得到更多的回报，从而在全组织中建立一种学习氛围。对于那些不积极主动学习的员工，坐等他人施以教化的员工要予以不良的评价，从而影响其整体的绩效考核结果，唯有触动其切身利益，才能驱动他们主动学习，分享知识。

参考文献：

[1] 叶茂林.让你的员工“知无不言”—避免组织内部知识隐藏[J].北大商业评论，2013，（6）.

[2] 姜荣萍·何亦名·知识隐藏行为及其防御策略[J].企业改革与管理，2013，（7）.

[3] 程海涛.GE：导师制成功的关键在于分享[EB/OL].http：//club.ebusine-

ssreview.cn/blogArticle-174208.html，2012-10-23.