我国民营企业员工激励机制创新研究

张翠苹

摘要：当前，我国民营企业对人力资源管理认识不足，员工激励机制效果不突出，员工流动率相对较高，不利于企业的健康、持续发展。员工激励机制是企业提高竞争力的关键，本文针对我国民营企业在激励机制各个方面出现的问题进行分析，并提出改进措施，构建行之有效的员工激励机制。

关键词：民營企业  人力资源  员工激励机制

改革开放以来，民营企业逐渐成为我国经济的重要组成部分，民营企业的作用也日趋明显。但同时民营企业出于自身的局限，在吸引企业发展所需的关键性人才上存在相当的劣势。当今企业管理是以人为中心的管理，人力资源是企业核心能力的重要源泉，而员工激励问题的妥善解决对于人力资源管理来说至关重要，民营企业若要更高程度地提升管理水平必然需要加大激励机制创新的力度。

1 民营企业员工激励机制存在的问题

1.1 薪酬福利问题分析 目前，民营企业的薪酬管理存在以下几个问题：

1.1.1 对内缺乏公平感，对外缺乏竞争力。在实际运营中，民营企业薪酬的档位仍然依据员工的实际工龄、学历、职称高低等来划分，没有看到员工在实际工作中的付出。这种薪酬制度貌似公平，实际上却是对员工工作价值的否定，很难将员工能力高低的差别体现出来，而挫伤优秀员工的工作积极性也是意料之中，从而造成公司对内缺乏公平感。在这样的情况下，员工的工作积极性降低，公司经济效益势必受到影响，很难应对外部激烈的产品市场竞争、劳动力市场竞争。

1.1.2 薪酬设计不科学。民营企业确定员工薪酬的调查范围较窄，没有从全局的角度观察市场总体行情，也没有周密地搜集数据。另外，没有科学的职位评价体系，管理者决定设计职级职位等。比如，由于“长官意志”的存在，有的管理者将职级定得比较高，然而事实上效果并不明显;有的岗位职级定得较低，但在人力市场上录用到合适的员工却很难。此外，将同等级同类别的职位归类归档，这些都是不科学的，员工薪酬的内在公平较难得到体现。

1.1.3 薪酬结构较为零散。民营企业现今的薪酬结构已经模式化，其薪酬设计中某些内容占有一定比重，这致使其薪酬构成显得较为零散，比如技能高低、最低生活保障等，员工反而不易找到与其他员工之间薪酬的差别在哪里，通过自己努力能获得多少收入，这不清楚;相对于企业来说，这样全面的薪酬设计会大大增加企业的经营成本，使企业的利润面被大大缩窄。

1.2 考核体系问题分析

1.2.1 绩效考核的标准不清晰、不客观。在民营企业的考核标准中，一是没有清楚明了。二是不简洁精炼。考核的指标过多过杂，指标之间的区分度不够良好，有些重复啰嗦，这样考核者在考核的时候难以抓住关键点，从而主观评判的因素增加，导致考核出现不公平现象。

1.2.2 没有选择合适的考核人员和考核时间。在民营企业的绩效过程中，由于家族成员所占比重较大，血缘和裙带关系难免会影响考核结果的公平公正。此外，民营企业在日常考核中没有严格落实日常考勤、绩效积累等，存在着马虎现象，对年终考核又过分看重，致使某些员工投机，导致干得多的不如干得少的，薪酬分配的公平性被怀疑。

1.2.3 考核过程流于形式、没有设置申诉程序。民营企业在绩效考核时能够召开员工大会，并下发民主评议表，但是员工表现不积极、不认真对待，敷衍了事，认为这些事先都是被安排好的，都是“走程序”，绩效考核的公平性大打折扣，公平的权威没有树立，这样考核的结果即使被公开，也难以服众。

1.3 培训体系问题分析 民营企业近年来加大了对员工的培训力度，但仍存在一些问题，主要表现在以下几个方面：

1.3.1 个体需求与整体目标的不统一。对员工培训需求进行调查和分析是培训工作的第一环节，也是最为关键的一环，大部分民营企业往往忽视这一环节。实际操作中，民营企业除了对关键核心人员所必须的某些技能需求个别对待以外，绝大多数的培训开发活动忽视了面对群体的共同需求，这就难以保持个体的需求与整体目标的统一。

1.3.2 培训课程目标设计不明确。一方面，员工对于参加培训热情不高，对学到什么不大关心;另一方面，员工可以从培训中得到的知识，较难独立运用于实际工作之中。此外，授课时，请个老师，找间教室，就完成了一次培训，授课讲师水平参差不齐，讲座式授课气氛较沉闷，讲座与讲座之间内容衔接不连贯，并且授课准备的材料也并不十分严谨。在这样的情况下，员工可接受消化的培训内容可想而知，培训课程的开发也难免沦落为鸡肋。

1.3.3 培训效果的跟踪、反馈不到位。企业的培训不同于普通学校的基础教育，其目的是希望看到行为和经济效益的变化，而不能因为评估花费高、不知道什么时候搜集和搜集什么信息、评估会引发批评等等问题而畏首畏尾。民营企业管理者认为对所有项目都要进行计算投资回报率，这一过程耗时耗力，且与实际回报率出入较大，因此对培训效果的跟踪、反馈“睁一只眼闭一只眼”，事实上，投资回报率只是效果评估的一部分，并不是所有项目都要做投资回报率评估。

1.3.4 培训与开发缺乏系统性。民营企业一是没有将培训课程与培训师有效结合，聘请来的培训师素质良莠不齐，培训课程的选择差别也很大;二是形式上跟踪培训效果，并未真正落到实处，以致企业培训“雷声大、雨点小”。

1.4 职业生涯规划问题分析 员工的职业发展规划和企业的发展规划息息相关，民营企业对员工的职业发展规划未予以足够的重视，在组织职业生涯管理中存在以下问题：

1.4.1 没有统筹兼顾企业、个人各自的前途目标。民营企业在运营过程中，有目的、有意识地挖掘员工潜力，满足企业发展的职业需求，但是在员工培训方面力度不够，对于企业内部的职业发展通道与继任规划着力不够，使企业发展面临一定阻碍。同时，对于员工的追求自我实现重视不足，认为员工就是为企业创造效益的，较少站在员工角度考虑其职业选择和职业生涯路线设计，这两个目标之间不仅衔接度较低，而且对于员工早期、中期、后期职业生涯问题没有做好统筹安排。

1.4.2 缺乏帮衬职业管理的上层建筑设施。职业生涯程序设计制度是题中之义，而民营企业没有深入落实企业实际来确定相应的具体执行程序，没有跟员工绩效管理工作程序很好的结合，所以，员工职业生涯管理与绩效之间的互动发展不理想。

此外，民营企业员工的职业发展路径较为单一、选择有限，岗位制度不合理也降低了员工的工作积极性。

2 民营企业员工激励机制的改进措施

2.1 员工薪酬

2.1.1 提高薪酬水平的外部竞争力。对于大多数劳动者而言，薪酬是保证其日常生活正常进行的经济基础，薪酬水平高，就能吸引、保留和激励员工，从而提高对外的竞争力。高水平的薪酬还能控制员工的机会主义行为，从而降低了各种相关费用。此外，在选择薪酬策略时，也要注意其对外的竞争性。民营企业应对关键职位采取优先型薪酬策略，即使薪酬水平高于市场普通水准，还应提高关键人才的工作积极性和效率，使全体员工认识到企业对人才的关心和爱护，激励所有员工自我学习，不断增加自身的业务素质能力，进而推动民营企业经济效益的大幅提高。

2.1.2 对内实现薪酬公平。企业是一个系统，每个员工都是其中重要部分，他们的作用都是不可或缺的，因此民营企业需要采取一种较为公平的激励方式，企业管理层在制定薪酬政策时，应该根据内部员工的实际情况，找到他们与激励政策的结合点。其一，薪酬投入和激励的侧重点应该放在20%的关键员工身上，但对其余80%的非关键员工的薪酬投入须超过基础因素，使其达到应有的效果;其二，薪酬支出要适当，这样的话，才能起到理想的效果，在这一过程中，尽可能保证员工在进行同向和纵向比较的时候，不会产生个人心理上的歧视感，避免产生相反的作用。

2.2 员工绩效考核 民营企业在进行绩效考核时要严格做到以下几个方面：

2.2.1 坚持绩效考核的基本原则，绩效考核的基本原则是保证绩效考核的信度和效度的前提。

2.2.2 构建绩效考核体系。首先要确定绩效考核的基本原则。其次，在明确原则的基础上，按工作分析、理论验证、修订指标等等几个步骤构建，并进一步明确考核内容，对各个不同考核内容根据其重要性在整个考核中设置相应的比重，使各个考核要素的重要性得到量化，更加科学。

2.2.3 绩效考核的组织和实施。首先做好员工绩效考核、测定和记录;初步考核结果要在组织的工作人员经过系统、科学、客观分析后得出;最终，考核工作人员将考核结果上报主管或人力资源部门进行审批。

2.2.4 绩效考核结果的分析和评估。绩效考评结果是由员工的方方面面的信息组合而成，在操作过程中，应该以员工的有效激励为导向，不能单纯为考核而考核。企业在绩效考核结果确定以后，人力资源部门、被考核者及其主管等都应对考核结果进行深入分析，发扬优点、改正缺点，对不同的员工要有不同的对策，并使被考核的员工进一步了解组织对自己工作的看法与评价。

2.3 员工培训 要有效地做好员工培训工作，必须按照严格的流程：确定培训需求、设置培训目标、制定培训计划、实施培训活动、分析培训结果，并提出下一步的培训实施改进方案，这样才能使培训开发达到预期的目的。

培训评估也应遵循严格的流程，确保评估的准确性。共有8个步骤，分别是：确定评估目的、明确评估标准、制定评估方案、收集信息、测量分析、撰写评估报告、评估结果沟通、决定项目未来。民营企业只有对培训结果进行跟踪反馈才能更好地提高培训效益，不至于培训成本大量浪费。

2.4 员工职业生涯规划

2.4.1 加强企业系统内部的沟通。首先，加强战略规划和职业计划的连接，以增强对未来情况将如何影响企业职业管理的认识。这类信息不仅要按系统的计划程序加以搜集，更重要的是，必须尽可能地传播到各级管理部门。其次，必须系统地研究在企业中运作的职业动力学，拓展职业发展通道。通过分析资深经理、专门技术人员的履历，分析他们在职业生涯发展中的特殊事件或者上升模式，总结出对于其他普通员工有借鉴意义的部分。再者，應该比较全面地了解一下这些管理者、专业技术人员的相关家庭生活或者业余爱好，了解其人生的价值取向。但是要加强企业系统内部的有效沟通，构建职业生涯管理体系，还需要做到鼓励员工积极参与;定期地效果评估。

2.4.2 职业途径管理。在实施职业途径管理时需要运用组织人力资源的数据资料，然后对其中具有较大相似性的部分内容进行整合，构建群落。群落之间、群落内部也需要构建一些路径，保证系统的畅通，这些路径需要再进一步优化，职业途径管理就这样步步交织成网络。

民营企业员工激励机制优化是一个繁复性的工程，在创新的过程中，不仅要把企业在发展中面临的内外方方面面因素考虑在内，并且还要切实掌握企业的生产经营特色以及员工的精神面貌、对企业的忠诚性。今后，民营企业要以战略性可持续发展为立足点和落脚点，希冀通过建立实施合理的激励机制，能够改变员工满意度不高、工作效率较为低下的困境，并能获得员工满意和忠诚，以期降低企业员工的流失率，保证企业人才队伍的稳定性，并使企业和员工的发展迈上新的台阶。

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