团队领导角色行为研究综述

毛雁

摘 要：团队领导为促进和维持团队有效性作出了巨大的努力（Hackman & Wageman，2005；Serfaty，Entin，& Deckert，2005）。团队领导为团队成员设定团队目标，指导成员完成组织使命。针对不同的团队类型、团队所处的时期，团队领导需要扮演不同的角色。本文将对团队领导角色的研究成果进行评述，并指出未来的研究方向。

关键词：团队领导；领导角色

引言

随着全球化进程的加快，技术的不断革新，组织面临的环境日趋动荡。为了应对竞争激烈的环境，有效的团队成为了组织获取生存的重要形式，也是组织取得成功的重要方法。大量的理论和实证研究力图识别、确认和理解团队有效性的影响因素。团队领导在促进、维持团队有效性中扮演了至关重要的角色（Hackman & Wageman，2005；Serfaty，Entin，& Deckert，2005）。团队领导为团队成员设定团队目标，指导成员完成组织使命。本文将对团队领导角色的研究成果进行评述，并指出未来的研究方向。

一、内涵

随着团队的发展，团队领导需要根据不同的情境扮演不同的角色，例如，促进型领导角色，帮助员工提高他们的工作绩效。尽管领导角色的概念并未引起当代领导学学家的注意，但是许多领导学的实证研究却揭示了领导角色的内涵（Bass，1990）。

领导职能理论从广义上强调了领导与团队的关系。McGrath（1962）第一次提出了领导职能理论，他认为领导的主要工作就是满足团队的各种需求。因而领导职能理论认为领导职能是为团队解决各种问题。领导应该（a）及时发现阻碍团队或是组织发展的不利因素；（b）提出恰当的解决方案；（c）有效地执行方案（Fleishman，1991；Mumford，1993）。

领导职能理论的主张蕴含了领导的核心角色。第一，联络型领导角色。领导职能理论强调领导需要和组织保持联系，对团队外的环境保持高度敏感（Katz & Kahn，1978）。因为团队内的多数问题起源于团队内外环境的变化，为了能够及时发现不利团队发展的因素，团队领导需要对团队内外事件的发展保持高度的警惕。第二，指挥型领导角色。团队领导需要在多种解决方案中挑选合适的方案，并规定实施步骤。

Barry（1991）通过对工程和产品研发团队的定性研究，识别了在处理团队问题过程中四种关键团队领导角色：远景规划型（envisioning）、组织型（organizing）、跨界型（spanning）以及社会型（social）。远景规划型领导为团队创造全新的、具有竞争力的愿景。组织型领导则关注于细节、进程、效率以及结构，确保团队事物是清晰的、可预测的。

在明确团队任务目标下，良好的组织型领导能够帮助团队锐意进取，避免团队迷失目标任务。跨界型领导角色在团队和利益相关者之间架起沟通的桥梁，塑造和维持良好的团队形象，确保团队任务的关键性资源，保持对外界环境的高度敏感。社会型领导角色关注于团队所处的社会-心理位置。社会型领导角色调解团队内的各种冲突，确保团队中的所有成员的想法都能得到充分的陈述，时刻关注团队成员的需求，肯定成员的贡献。

Yukl（2002）在此基础上重新定义了领导角色：跨界型（boundary spanning）、促进型（facilitative）、创新型（innovation-stimulating）和指挥型（directive）。跨界型领导角色不仅需要和团队外的利益相关者保持联系，例如，与利益相关者沟通团队任务目标，还需确保关键资源的获取以及信息的畅通。促进型领导构建良好的团队互动过程，建立和谐的团队成员关系，鼓励成员积极参与开放式讨论、分享自己的观点。指挥型领导为团队设立任务进程，强调目标和过程的结构化。创新型领导不断挑战现状，探索解决任务新方法。

二、影响因素

1.组织发展阶段

为了提高团队的有效性，在组织的不同发展阶段应该对领导角色有所侧重。有关团队发展阶段的研究源于Bales和Srodtbeck（1951）对问题解决型团队发展阶段的研究。其中较为经典的是Tuckman（1965）的团队发展阶段模型：组建期、激荡期、规范期和执行期。

然而当代的一些有关团队行为的研究却对Tuckman的团队发展阶段模型提出了质疑（Chang， Bordia & Duck，2003；Ancona & Chong，199）。Gersick（1988）研究发现，团队会在第一次会议的时候就形成一种特定的规范，而这种规范会被一直延续到这个团队发展过程的中间阶段，即第一次会议与团队解散的中间阶段。Gersick认为在团队发展的中期，几乎所有的团队都会经历一次巨大的转变，团队成员抛弃了旧的规章制度，建立新的行为模式，进入到了以任务执行为中心的时期，这个时期可以一直延续到团队发展的后期。而团队发展的后期，团队解散问题成为了团队成员的新焦点。本文采用Gersick研究，将团队发展阶段分为前期、中期和后期。

前期。团队成员开始共同为某项任务而付出努力。因而，在这个阶段，无论是对团队还是对成员而言，最重要的事情就是对彼此的定位以及对任务的准备。这其中就包括了为组织界定清晰的边界以及为团队建立可行的规范。此时， 组织型的领导角色则显得尤为重要。组织型领导为团队建立行为规范，设立清晰的任务的阶段性目标。同时，相关研究表明，此时并不是展现远景规划型领导角色的良好时期。前期，团队还未准备开始建立战略（Hack， Brousseau，& Weiss，1976）。

中期。团队发展的中期是指团队任务进程的中间时刻，即使那些没有严格意义上的任务完成截止时间的团队仍然也有中间时刻，例如成员感知到已经消耗了一半的可利用资源的时刻。此时的团队获取了部分有关如何有效完成任务的经验，同时建立了绩效考核标准。同时团队极有可能经历了一些剧变，团队成员开始忧虑任务和遗留的时间，这为团队变革提供了极大的可能性（Gersick，1988，1989）。团队成员开始关注团队的远景和战略，以便及时调整个体的绩效战略决策，让自己更符合团队的要求。基于这些原因，处于中期的团队更需要远景规划型领导角色。

后期。Edmondson（1999）和Zajonc（1965）认为在团队的后期，成员能够获取足够的信息进行反思，成员较前两个阶段拥更愿意从中吸取经验。此时，领导需要扮演教育家的角色（Ellis，Mendel， Nir & Davidi，2002，引导成员对任务进行深刻的反思。缺乏领导者的教育干预的团队，在任务顺利完成之后，更倾向于进行庆祝活动，而不是反思，即使团队无法顺利完成任务，成员更乐意寻找理由来说服自己失败是必然的，而不是从失败中吸取教训。

2.团队类型对团队领导角色的影响

任务型团队。任务型团队要求团队必须有清晰的团队目标以及为完成这些目标而设立的计划。这就需要远景规划型领导角色的存在。为了保证任务的顺利完成，还需要跨界型领导角色和组织型领导角色的存在。跨界型领导角色帮助团队明确外部利益相关者的要求，而组织型领导角色则帮助团队及时发现绊脚石。

问题解决型团队。问题解决型团队最重要的任务是发现问题，寻找问题的源头，了解问题对组织造成影响。因此，对于问题解决型团队而言，跨界型领导角色行为和组织型领导角色行为就显得尤为重要。跨界型领导角色有助于团队了解外部利益相关者的关注点，更为合理地设置解决问题时间表。而组织型领导角色的作用是及时发现组织中存在的问题，引导组织对问题产生的原因进行系统地探讨。

政策制定型团队。 政策制定型团队往往要面对许多议题，同时有需要从多角度考虑议题，他们需要在急剧变化的环境中为组织制定适合的战略和政策。这就要求团队充分地了解议题。跨界型领导能够确保团队有效及时地找到对于组织而言最重要的议题，并为议题搜寻更多的信息。当议题一旦被确定时，团队就需要为议题制定战略、规划和可行的计划，此时领导者就需要展现出远景规划的角色。

3.团队领导变量研究

Yukl和Kanuk （1976）通过对一系列的美容院调查研究发现，领导角色行为与下属的满意度、团队绩效具有显著的正相关关系。Buke，Stagl，Klein（2006）等通过元分析研究发现，无论是以任务为中心的领导角色还是以员工为中心的领导角色都能促进团队有效性、团队生产力以及团队学习。指挥型领导角色有助于提高团队的绩效（Hiller，Day，Vance，2006）。Edmondson（2003）研究发现，跨界型领导角色有助于团队技术实现。

Hirst和Mann（2004）将团队沟通过程分为团队跨界活动、沟通安全、反思以及任务沟通，跨界型领导角色、促进型领导角色、创新型领导角色以及指挥型领导角色分别通过这四种活动来影响研发团队的绩效。促进型领导角色和指挥型领导角色有助于提高团队学习，进而提升团队的创新，加快新产品推向市场的速度（Sarin & McDermott，2003）。Sagie，Zaidman（2002）等认为指挥型的领导角色通过信息共享或是激励来影响成员的工作满意度和组织归属感。

三、未来研究展望

目前，国内外学者对领导角色行为与团队相关性的研究，多将研究视角集中于团队有效性的研究。衡量团队有效性可以是团队为利益相关者创造的价值，例如组织的产出；也可以是团队对成员归属感或是主动性的影响力（Van Der Vegt，Emans，Van de Vliert，2002），因而研究所采取的变量较为零碎，不成体系，无法形成累积效应，因此，未来对于领导角色行为与团队相关性的研究中，可将团队有效性的变量进行细分，形成体系，形成累积效应。

同时，学者也多将领导角色行为作为自变量来展开对团队有效性的相关研究，忽视了领导角色行为对团队活动及其过程所起的中介作用及调节作用。因而，在未来的研究中，不妨将领导角色行为作为调节变量或中介变量进行研究，拓展研究领域。（作者单位：南京财经大学）

本文系江苏省2014年度普通高校研究生科研创新计划项目，项目编号：KYLX_1000

参考文献：

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