科研人员三维多重职业发展通道模型的构建与运用

樊军强等

摘 要：职业发展是员工在工作上升过程中表现出的一种愿望，尤其是广大科研人员更为重视和关心未来的职业发展空间。然而，目前适合科研人员成长规律的多样化的通道尚未形成，职业晋升通道狭窄。文章以G研究院为例，通过分析职业发展通道存在问题及原因，设计出三维多重职业发展通道模型，并针对三维职业通道进行职位设计，提出实施的保障措施，对于提高科研人员职业生涯管理水平具有一定的指导意义。

关键词：科研人员 职业通道 保障措施

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）02-018-03

一、研究背景

职业通道是个人从进入组织开始所经过的一系列岗位或职位的集合，涉及到组织职业生涯管理和自我职业选择的全过程。组织帮助员工进行职业规划，设计各种适合员工发展的职业通道，并针对员工职业发展的需求进行培训和必要的职业指导，为员工提供内外部发展渠道信息、岗位晋升和职位轮换机会等等，引导员工追求自我价值的实现，使员工的个人提高与组织的目标和发展相结合。个人在职业发展过程中也是通过不断地培训、评估、总结，追求更高层次自我价值实现。作为职业生涯管理体系的核心部分，职业发展通道设计是比较重要的一项措施，能否设计出一套适合科研人员发展的职业生涯发展通道，关系着整个职业生涯管理体系的成败。

G研究院是石油管工程技术领域唯一的技术中心，以解决重点油气田勘探开发和重大管道工程建设技术难题，保障石油管的质量、安全与可靠性为主要工作内容的核心科研机构。现有从业人员500多人，80%以上为科研人员。众所周知，垄断和国有的特质使石油企业形成了较为僵化的机制和粗放的管理模式，“官本位”思想对科研人员队伍建设的影响根深蒂固，相当数量的高层次科研人员过早步入职业高原，导致科研人员工作积极性不高。降低了员工对企业的忠诚度和员工的安全感等。一些外资、合资企业和新兴私营企业乘机以优厚的待遇猎取各类核心科研人才，使G研究院在专利产权、核心产品、技术服务、经营管理等方面遭遇严峻挑战。

二、职业发展通道存在问题及原因

（一）职业发展通道现状及存在问题

在工作处于上升周期中，科研人员自身有强烈的职业发展需求。未来的职业发展空间是广大科研人员直接重视和关心的。然而目前，尚未形成健全的适合科研人员成长规律的多样化的通道，行政路线成为科研人员实现人生价值的唯一途径，职业晋升通道狭窄。

G研究院扁平化组织结构使现行的职位设置为科研人员提供的晋升太少，在传统的晋升途径中，存在严重的论资排辈、平衡利益、照顾情绪等，使科研人员只能按部就班的等待，缺乏积极进取的氛围。这种不通畅的职业发展渠道，不明确的职业发展方向，造成科研人员不清楚或完全不知道职业发展通道，甚至不清楚各岗位说明书的内容，从而对当前的职业生涯管理现状的不满意。

（二）原因分析

1.缺乏职业生涯规划的意识。对于科研人员的职业发展缺乏系统的制度保障，部分制度也是从对员工激励的角度出发，而缺乏具有方向指导性的整体职业路线设计，没有对员工进行潜力分析和岗位匹配度的有效评估，也没有职业生涯兴趣、性向测试等方面的有效评估，从而难以清晰的了解科研人员的潜在能力和科学的测试其岗位匹配度，使得研究院很难找到到与岗位匹配度高的员工，也很难确保岗位的高胜任度，从而不能灵活高效地进行人力资源调配，也就不可能真正做到有效地激发员工的潜力。在这种缺乏制度保障的环境下，造成了很多的科研人员没有对自身情况进行分析和定位，也没有将个人发展同组织的战略进行有效匹配。

2.缺乏以职业生涯为导向的激励。所谓职业生涯激励机制，就是指组织利用职业生涯规划这一手段，调动员工积极性，使员工的目标与组织目标相一致。以职业生涯为导向的激励能够有效满足员工的心理成就感，是激励机制的重要组成部分，但在G研究院应用较少。G研究院科研人员在工作中承担了诸多的事务性工作，却无法看到适合自己的职业发展通道，以物质为主的传统激励方式和管理者的落后观念造成了职业生涯激励机制的缺失，努力工作所获得的一切也仅仅是生活需要的满足，没有看到真正有利于提高职业发展潜能和激励职业进步的举措，这样的情况让科研人员对所从事的工作缺乏成就感和积极性，长期被边缘化可能形成倦怠心理。

3.缺乏职业发展引导。没有清晰有效的纵向层级性职业发展通道的和配套的考核体系，职业发展晋升上难于做到客观按能力与绩效进行升迁，使得员工看不到职业发展的空间，缺乏归属感；没有清晰有效的横向职业发展通道，造成人力资源的闲置和浪费，甚至于人才的流失。另外，缺乏岗位轮换机制，也未能提供员工岗位过渡的相关咨询，会消磨科研人员的工作热情。作为科研类组织，技术日新月异，科研人员面临着不断地挑战，需要能够灵活的应对快速变化的环境和工作要求。只有掌握了更多知识，积累了更多经验，才能够更清楚、全面、深刻地了解自己的需要和能力，实现自我价值的愿望才能逐渐增强，而从事重复性的工作，缺乏变化，难以满足科研人员追求灵活变化、富有挑战工作的高层次需求，这极大地限制了员工的个人职业发展，阻碍科研人员主动性、积极性和创造性的发挥。

由此可见，职业发展通道狭窄或者不畅带来的问题，将影响组织和个人整体的职业生涯管理，进而影响到组织的绩效和员工的发展。因此，设计有效的职业发展通道，加强职业生涯管理就显得格外重要。

三、三维多重职业发展通道设计

对于组织管理者来说，职业通道设计的中心在于为组织员工指明可能的发展方向和机会，并协助员工共同完成职业目标。

G研究院是以科技创新为中心，以重大工程为抓手，围绕科研项目管理的矩阵式管理组织结构，承担的大量科研项目都是以跨部门的项目组织来为客户提供专门服务。另外，通过上文分析G研究院科研人员占总人数的80%。因此，建立三维多重职业通道适合G研究院针对科研人员的职业生涯管理活动的开展。

因此，建立三维多重职业通道适合G研究院针对科研人员的职业生涯管理活动的开展。可以建立以下模型（见图）。

在三维职业通道模型中，纵坐标为传统职业通道中的以行政为导向的路线，包括行政级别和技术职务两条路线；横坐标为以专家为导向的路线，包括基础应用研究、质量监督和技术服务3个领域；纵深坐标为以科学研究项目为主导的路线。

（一）三维职业通道的发展方向

在三维职业通道模型中，科研人员主要有以下六种职业发展方向：

专家方向，沿着X轴向前发展，职业发展目标为国家级突出贡献专家。发展路线设计为科研人员从专家、高级专家、学科带头人，再到中国石油集团公司专家等。

行政方向，沿着Y轴向前发展，职业发展目标为更高层级的职级（或专业技术职务）。发展路线设计为依据国家管理职级序列发展，因为研究院组织结构的扁平化，管理幅度相对增大，这对于绝大多数科研人员来说，行政方向发展是一条极其狭窄的发展路线。

项目方向，沿着Z轴向前发展，发展路线设计为科研人员从各层次的科研项目中的主研人员、专题长、课题长、再到项目长。将他们在科研项目中的角色纳入到职业发展通道中，体现了对科研人员职业发展的引导，它成为了项目管理体制下G研究院绝大多数科研人员职业的发展通道。

另外的3种主要方向是由专家方向、行政方向和项目方向派生出的，定义为专家型领导、事业型领导、事业型专家。

专家型领导，在行政和专家两个维度上发展，成为“专家型管理人才”在此举例如总工程师兼集团公司专家等职位。该职业通道强调科研人员在本专业领域向专家方向发展的同时向行政高度继续发展，成为研究院的高级技术管理人员。这部分科研人员是研究院的领导兼技术专家，其行政地位的升迁依靠自身在专业领域中的权威地位和影响力。

事业型领导，在行政和项目两个维度上发展，成为“事业型管理人才”在此举例如副院长兼国家级科研项目项目长等职位。该职业通道强调科研人员在各层次科研项目中向国家级科研项目方向发展的同时向行政方向晋升，成为研究院的项目管理人才。通过这种通道发展的科研人员，既全面了解项目运行情况，又拥有一定的行政权力，为项目推进提供了有力的保障。

事业型专家，在专家和项目两个维度上发展，成为“项目咨询专家”在此举例如咨询专家兼国家级科研项目项目长等职位。该职业通道强调科研人员既有较为广阔的技术知识面、有从事多项科研项目，成为研究院的技术全才。特别注意的是，这类人群在传统的管理中，常常因为得不到同行政方向相同的待遇，而无法完全发挥个人价值，最终离开组织，成为人力资源管理中的败笔。

四、三维多重职业发展通道实施的保障措施

（一）完善矩阵式组织结构

以项目管理为主线的跨部门矩阵式组织结构是三维职业通道设计的一个前提，在三维职业通道实施过程中，需要G研究院不断完善、改进组织结构，保持各通道层级结构的一致性、平等性。在不增加或少量增加行政岗位的同时，为科研人员提供更多的同等发展空间的职位，让广大科研人员清晰地看到自己在研究院的位置和职业发展方向。通过机构设置为三维职业通道发展提供组织保障，为科研人员提供更多的晋升空间，从而激发各个岗位科研人员的工作积极性，避免了技术向管理岗位拥挤的现象。

（二）制定岗位轮换计划

三维职业通道明确了科研人员职业发展的多种路径，岗位轮换则为科研人员提供了可能的发展方向和机会，制定轮岗计划，促进内部不同岗位不同部门之间保持人才合理流动，有助于科研人员确立合适的职业发展目标，丰富科研人员在不同工作岗位的经验，提高工作挑战性，促进互相学习，培养一专多能的复合型人才。并且将岗位轮换同岗位竞争机制结合起来，按照岗位要求，实行竞聘上岗。使优秀科研人员尽快实现职业定位，得到快速发展。同时，让消极怠工的人员在岗位轮换中无容身之地，从而使科研人员整体素质不断地周而复始、螺旋上升，维持组织人力资本活力。

（三）建立配套的激励机制

平等的岗位发展机会和待遇是三维职业通道存在的重要条件。需要G研究院建立配套的激励机制，制定不同通道岗位奖惩制度，并严格按照制度对科研人员的行为进行约束。不同通道同一级岗位按照一致的报酬设计，并实行有差别的绩效分配，充分体现三维职业通道的优越性，让科研人员感受到作为G研究院核心员工的优越感，按照个人兴趣选择职业发展通道使他们获得极大的满足感，更多的挑战机会和职位的晋升机会增强了他们的成就感等等。

（四）分阶段动态管理职业发展

在职业生涯管理时，G研究院应根据科研人员的类型和发展阶段来实施动态管理。对不同性别、年龄、学历和不同职位的科研人员实施动态职业生涯管理，并在其职业探索和目标规划方面给予充分的引导和帮助，为他们提供一个充分施展才华的平台。同时，分阶段进行职业生涯管理。帮助新入人员走出早期职业困境，了解自身需求，明确未来的发展方向；帮助职业成长阶段人员确定职业生涯路径，提供更多的培训和发展机会；保证职业成熟阶段人员畅通的多重职业生涯路径，给予信任并委以重任，适时进行职位轮换；妥善安排职业衰落阶段人员工作生活，倍加关心和爱护，充分发挥其对年轻科研人员的“传、帮、带”作用。

（五）持续地评估、反馈和辅导

评估、反馈和辅导是保障职业通道能否实施的重要环节，G研究院需要对职业生涯管理效果展开持续地评估、反馈和辅导。通过对科研人员的职业生涯进行评估和反馈，为科研人员提供交流机会，及时发现管理过程中的问题并予以更正；对科研人员的职业生涯计划实施进行辅导，向科研人员反馈有关研究院的目标需求和职业发展信息，提出职业生涯目标调整意见，帮助科研人员制定职业生涯发展的行动计划，明确努力方向和改进对策，从而保证职业目标的合理性和措施的有效性，确保职业生涯目标的最终实现。

参考文献：

[1] 张小兵，孔凡柱.无边界职业生涯研究综述[J].商业时代，2010（19）

[2] 戴良铁，刘颖.职业生涯管理简析[J].中国劳动，2001（8）

[3] 孙新波，樊治平.激励知识员工的文化策略[J].中外管理，2006（3）

[4] Dr. Steve Paton.In search of the knowledge worker.Labor Process onference，2005

[5] 龙立荣，李晔.职业生涯管理[M].中国纺织出版社，2003

[6] 杰弗里·H·格林豪斯.职业生涯管理影印版[M].清华大学出版社，2003

[7] 赵曙明.企业人力资源管理与开发国际比较研究[M].人民出版社，2001

[8] 周三多.管理学原理与方法[M].复旦大学出版社，1999

[9] 刘冰，张欣平.职业生涯管理[M].山东人民出版社，2004

（作者单位：沈沉，付彧，中国石油集团石油管工程技术研究院；樊军强，中国石油集团测井有限公司 陕西西安 710077）

（责编：贾伟）