海尔不让员工失业而是提供创业机会

尊敬的各位领导，借此机会汇报一下海尔的感想。

我们用了30年打造了海尔品牌，实际上我们30年以来取得的成果和业绩都得益于改革开放。我们收获的不是速度，不是规模，不是利润，最重要的是品牌。特别是拥有了2亿多忠实的用户，这是我们未来发展更大的资源。

在工业经济向信息经济加速演变的过程当中，我们如何能够实现弯道超车，特别是传统行业企业，如何在变革过程当中，在空中给飞机更换发动机是很大的挑战。

海尔认为，创新是未来大企业转型的必由之路，同时对海尔来说也非常危险。因为一般企业的转型往往会出现从高峰走到低谷再起来的过程，海尔这么大体量的企业能不能经受这种考验，能不能平稳过渡是很大的挑战。

海尔转型的过程实际上是从过去传统的组织结构变成创业孵化平台。海尔的主要能力是制造非常好的产品赢得用户和品牌。现在我们的工作更重要的是孵化创客。企业不再是一个管控的组织，而变成一个平台化的生态系统。我们企业内部现在一共有三类人，一类人是平台主，是创建平台的。一类人是小微主，6万的人企业变成6万个小企业，每个人都是创业初期，然后就是创客，海尔内部人人都是创客。所有人都是围绕着用户来去进行创新。

海尔内部现在有了五种孵化创客的模式。一种模式是企业内孵化，还有脱离母体孵化，众筹模式，大众创业模式，万众创新模式。

在企业内部孵化分两种情况，一种是与企业原来的主业相关的项目，比如我们现在在市场上推的雷神游戏笔记本，13年成立的时候，是因为三个80后在网上和用户互动过程当中，感觉到用现在的笔记本电脑玩游戏不行，他们提出要创业。所以企业拿出来两三百万的孵化资金，他们三个成立了雷神的项目组，开始创业。到了14年的7月份估值到四千万，引进风险投资，开始和做笔记本电脑的代工厂一起做。预计今年工厂可以做到10亿，他们从游戏笔记本可以变成游戏产业，一步一步发展。

还有一种方式，海尔是一个成熟的工业制造体系，在创业初期，好的创业项目需要野蛮成长，完全循规蹈矩做可能就被扼杀了创新激情。原来在海尔家居里边做装修的企业也是三种，我们要求是做大客户，给房地产商做装修。但是有三个人希望给单一用户装修，这不是工业化产品，而是非常个性化的。要做就不能放在海尔原有平台上，就只能在自己的平台上做。这三个人完全离开了海尔，凑了两百万注册了一个网站，不到三个月钱就烧完了，后来又找我说周总能不能借钱给我。我说不行，创业就是要想办法，他把家里房子做抵押，筹了500万，一共700万做到现在是非常好了。4月份估值是一亿。6月份我们再做评估的时候，两亿。我们企业给他提供平台，提供一个模式框架，我们占了40%的股份。60%是他们管理团队，他们的目标希望成为一个互联网公司的开发者，他们会单独上市。他可以自己发展，海尔平台也可以创业。

还有一种模式是众筹模式，我们和阿里在13年底投资了快递柜。准备今年做到1万个小区，未来八年做8万个小区。他的作用是电商平台的邮件可以放到快递柜里面，用户可以自己取件。做这个事企业没有投一分钱，完全是用股权众筹的方式，全国海尔有1.7万社区服务点，今年做1万个社区，大概4亿。我们海尔提供统一的信息化系统，线下统一的运营平台来做。这个方式股东也受益，经营者也可以经营社区，他做的是和用户的交互。一个柜子做到3000多个小区，最大一个社区的快递交互量一天是1100多件。这个信息会变成一个大数据，变成未来企业发展的重要力量。

还有大众创业，全国各地为了给用户送货，有9万的服务车，完全用大众创业模式，所有企业都可以加盟。我们统一提供订单，统一提供信息化管理系统。司机可以在我平台上去抢单，有点像滴滴打车似的。当天我们就可以把费用结算给车主。全国优秀司机都可以在我们这里注册。

第五种模式是万众创新，海尔开放源代码，海尔真正在册在编的研发人员一共4200人。但是和我们的接口人接口或者专门为海尔提供研发成果的有15万以上的人员。他开发的知识产权都属于海尔，他的收入来源全部是海尔用研发费的方式来支付。我们全球有15万人以上的人，这15万人是我们合作伙伴，海尔建立了一个全球的研发体系，形成一个开放的研发体系。世界就是我们的研发部，世界就是我们的人力资源部。

我们现在的模式就是资本社会化，人力社会化，成果社会化。我们现在研发从过去项目创意内部下单到现在创客从市场机会中自发生成。项目立项过去领导批准，现在由市场决定。原来开发团队是内部的封闭系统，现在是全球开放的资源。从创新成果来做，过去是延续性创新，现在是指数科技迭代引领去发展。

从转型来看，我们提出对内是互联工厂，对外是智慧家庭。通过众创定制，将用户碎片化需求整合，为用户创造，用户可全流程参与设计、制造，把消费者变成产消者。互联，内外互联，信息互联，虚实互联，可视，全流程体验可视化，用户实时体验产品创造过程。

这里有两个条件，一个条件是必要条件，按需设计、按需制造、按需配送的互联工厂体系，实现从过去大规模制造向大规模定制转型。研发、制造、用户、模块商，我们成为一个整体。我们通过模块化、自动化和智能化改造之后，单线产能从100万台每年到180万台到每年。单位面积产出从50到100。用人从1625人，降到633人，降了60%。现在正在青岛和佛山推黑灯工厂，不用开灯，整个工厂在运转，完全是智能化的生产。

充分条件是用户全流程参与，这边是用户，用户圈，这边是U+智慧生活交互平台，将来我们是搭建一个食品圈，建立一个空气圈、洗涤圈，所以交互模块、交易模块、交付模块和大数据融为一体形成真正的价值，和用户完全连接一起，实现用户跨越。

用户参与过程我们有几种模式，他可以是模块化定制，下单之后我们七天给你定制。还有一种就是众创定制，下单之后两周基本可以交货。还有专属定制，外观形态设计都可以专属定制。需要两到三个月时间给你做定制，3D打印好之后也可以两到三周给你交付，通过这个方式做的。

我们海尔原来从最高的时候11万人，到今年是6万人，减了5万人。去年在网络炒的很厉害，海尔减员了，就业压力。怎么办？互联工厂，提升效率。减员是必须的，减员以后给所有员工提供一个创业平台。不是让员工失业，而是给他提供创业的空间和模式，使企业创造更多的小的有活力的企业。海尔本身现在也在探索，我们一直说我们是在雾中前行，尽管迷茫，我们还得有信心，我们自信会有一个基业常青的明天，谢谢各位。

（本文系海尔集团轮值总裁周云杰在“笫四届中国轻工企业家高峰论坛暨轻工百强企业颁奖盛典”上的年度主题演讲内容）