平衡计分卡与战略地图分析

作者简介：肖芳芳（1993-），女，汉族，河北省邯郸市人，河北大学管理学院会计学在读硕士研究生。

摘 要：平衡计分卡是最著名的综合绩效测评系统之一，弥补了以财务指标衡量企业绩效的不足，能够全面综合地反映企业的管理控制和绩效水平。战略地图的设计了考虑平衡计分卡研究的主要问题，即战略确定和因果关系的结合。战略地图能够清晰地反映出绩效维度和绩效指标的联系。对平衡计分卡和战略地图的深入分析，有利于建立“战略导向目标”的绩效管理体系，确保战略得以贯彻实施和完成。

关键词：平衡计分卡；战略地图；绩效测评

一、平衡计分卡的产生及意义

平衡计分卡是由1990年具有代表性的12个大公司一系列的双月会议发展而来，这些会议的主题是研究和讨论“衡量组织未来绩效”。参与企业设想到未来的竞争将会更激烈，市场发展将会更加动态化，公司将在产品、服务和公司的无形资产和专业知识和经验集中能力方面展开竞争。“现行的绩效衡量工具主要由财务绩效信息主导，但它也被看做过时的，甚至对于创造未来经济价值不利。”研究人员旨在开发一种测评系统，能够有助于企业管理层有效衡量和控制企业绩效，为公司创造未来价值。由美国模拟器件公司开发的系统，在不断提升的活动中衡量公司的发展，称为“公司计分卡”。卡普兰和诺顿将其进一步发展成被广泛采用的更加通用的绩效测评系统，即平衡计分卡。因此，平衡计分卡的出现是众多参与公司不同观点的集合，得到一致认可。

平衡计分卡的基本结构包括四个绩效维度：财务、市场、内部业务流程、学习和成长。这些基本的维度可以改变、删减或在数量上扩展、或根据组织特点和运营环境重新命名。选择绩效维度时，应该明确：对于组织而言哪些利益相关者的利益是重要的？监督和控制的关键绩效领域是什么？

（1）财务维度显示了绩效的经济后果，通过财务和会计指标来衡量。以股东利益为核心，实习股东利益最大化目标，充分保护股东利益。

（2）市场维度代表公司与其他公司竞争的市场（相关细分市场）方面的绩效。客户偏好是企业成功的主要原因。不仅适用于营利企业，也适用于非营利组织为客户而竞争，政府机构为获得政治支持而竞争。

（3）内部业务流程维度报告关键业务职能部门的状况和绩效，是价值创造流程中关键性因素，包括生产成本和结果相关的大部分经营绩效指标。

（4）学习和成长维度描述了对现在和未来绩效最关键的组织能力状况。组织需要保持和提升其人员、技术和组织方面的能力以便在当今竞争市场生存下来，以实现未来长期的目标。

通过平衡计分卡内容的分析，可发现平衡计分卡用未来绩效的动因弥补了财务指标的绩效测评系统。使绩效测评系统不仅能反映过去实现的绩效（大多数财务报告系统通常能提供的），还能使决策制定者通过影响绩效动因来预测和控制企业未来的成果。作为滞后指标，财务绩效指标反映企业过去经营活动的结果，以及过去绩效的变化，但其本身是不可以改变的。这些指标绩效受到内部和外部绩效动因，即领先指标的影响。由于领先指标能展现出企业有形和无形能力的大小（如知识和技术诀窍，研发能力和管理经验）和产生未来价值商业活动的力度和质量，因此，当将这两项增加到计分卡时，普通的后顾型（大部分是财务的）计分卡可转化成前瞻型的控制工具。管理者不仅需要清楚企业想要成功产生的结果，还应该应该具备关于产生这些结果的能力和知识。

对于这些指标的选择受到企业愿景和战略的驱动。恰当的领先和滞后绩效指标能够清晰地表达和传递愿景和战略，连续的商业模型能够反映领先和滞后绩效指标间期望的因果联系。模型通过对领先和滞后指标间关系的实证分析，能够从管理者如何期望商业模型运作的思想或指标间的逻辑关系中推断出来。领先指标应该反映对于企业成功有很重要影响的无形绩效动因，如无形资产和知识密集度等。通过选择恰当的领先指标来积极地控制未来绩效成果。

平衡计分卡的目的是将不同维度的绩效指标进行恰当组合，形成一个连贯和完整的计分卡以有效支持决策制定和控制。恰当的组合需在领先和滞后指标、内部和外部指标、主观和客观指标、短期和长期指标中达到平衡。

卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡只是基本模型：实践中，组织可能使用不同数量和种类的绩效维度。例如，大型咨询公司使用平衡计分卡衡量每个单独咨询者的绩效并识别出六个绩效维度：市场知名度、客户满意度、财务绩效、内部人力资源发展、个人效果（优势和劣势）和专业化（提高的技术诀窍和经验）。前三个是市场绩效指标，第四个解决增强专业团队问题，后两个与个人能力的不断学习和成长相关。（格罗特等，2000）

二、战略地图的产生和意义

平衡计分卡的两个重要特征，即相关性和效果性，使其成为管理者的有效工具。当平衡计分卡的驱动因素是战略时，将成为控制公司的一个相关工具。战略选择确定了公司希望达到的结果，以及所采取的一系列关键行为和关键结果。支持决策制定和控制决策的平衡计分卡有效性很大程度上取决于领先和滞后指标间因果关系的可靠程度。平衡计分卡的战略导向一直被认为是平衡计分卡设计的重要因素。平衡计分卡研究的主要问题是战略定义和因果关系相结合。这两个要素通过设计战略地图得以体现。

战略地图是组织主要目标及这些目标如何实现的图表列示。建立战略地图，通过向其他参加者明确战略选择和传达战略优先性有助于战略发展流程。他们也有助于通过识别需要达到既定目标的行动（由领先指标表示）将战略选择转化成营运行动。这种转化有助于测评既定目标的完成情况，识别组织的薄弱流程，确定组织体系中较低端营运经理的具体行动方案。

如图所示，该战略地图基于以创造经济价值（为股东）为最终目标的假设，由其他平衡计分卡维度绩效支持。但这只是战略选择，部分由组织运营的制度条件驱动。假设我们为政府机构或独立的非营利组织设计战略地图，财务视角虽然不是最终目标，但却是财务组织运作的重要条件，对于组织能力发展和内部业务流程的绩效具有关键性作用。这将使战略地图从上至下重新定位财务视角，以实现使客户满意的终极目标。

现实组织中不同绩效维度间的彼此联系并不总是如图所列示。例如，创新和成长能力同时影响客户和内部业务流程维度的绩效。或者与之相反，内部业务流程视角的劳动生产率影响学习和成长视角的产品数量。即使在同一维度，项目间存在相关性，如研发费用与专利和产品的数量。

从形式上看，平衡计分卡可以用来管理企业和组织内不同基层的业务单位。战略地图显示，为了有效协调和管理公司不同部门和流程，部门间的平衡计分卡间应该互相联系，同时也应与公司平衡计分卡相联系。平衡计分卡理念并没有显示应如何做，而是将绩效指标分配到局部的平衡计分卡，这里局部管理者能有效影响指标所代表的目标。

基本战略地图

（作者单位：河北大学）

参考文献：

[1] Tom Groot & Frank Selto.Advanced Management Accounting.Pearson，2012.

[2] Kaplan and Norton（1996）.The Balanced Scorecard.Boston：Harvard Business Press.