对企业成本精细化管理的思考

暴公兵

摘要：随着物价水平和人工工资水平的不断提高，我国企业逐渐告别了低成本时代。因此，成本竞争成为企业赢得市场的重要因素。我国企业的成本管理方式过于粗放，造成了不必要的成本浪费。文章从精细化管理的角度出发，分析我国企业在成本管理方面的不足，并就精细化管理在成本管理中应用提出合理的建议。

关键词：成本管理；精细化；应用

一、引言

成本精细化管理是指以精细化、量化的管理思维，采用专用的管理方法，分产品、分订单、分部门对企业的采购、物流、生产、销售所有环节发生的成本进行采集和分析，为管理者做出详细、科学的成本决策提供有效信息，以实现成本最小化效益最大化。精细化管理既突出了全局观念，要求企业的管理视角触及企业运作的所有环节，又突出了精细的思维，要求企业分品种、订单对产品成本进行分解和管理，对部门的成本分项目进行分析和管理。以前，我国的市场化的程度较低，多数企业的成本管理模式过于粗放，但是，随着市场化的加快和竞争的加剧，很多企业发现利润在不断被摊薄，很大程度的原因是粗放式管理已经不适应当前的市场状况，转变管理思维和方法是当前企业的首要任务。

二、我国企业在成本精细化管理方面的不足

（一）成本预算管理薄弱

大多数企业都实行全面预算管理，成本预算是全面预算的一部分。因为预算管理在我国起步较晚，很多企业对预算管理的意义和方法理解的并不是很深刻，成本预算管理存在诸多问题。主要有：（1）成本预算编制模式过于死板。预算工作主要是由财务部牵头做的，财务部给各部门下发的预算表格的内容通常是以会计科目为分类的，预算所提供的信息无法使管理者充分理解成本的动因，无法为管理者指出可控范围和下降潜力。（2）企业的管理层总是希望部门成本预算额度是逐年减少的，并没有实际考察部门的成本支出状况，并不清楚实际的成本降低的潜力，因此审批的预算额度实际上是部门难以承担的。而预算考核是部门考核的重要指标，处于自身利益的考虑，部门负责人上报的成本预算额总是多一些。

（二）供应链管理不够严格

对于一般企业，原材料的采购支出要占到产品成本的50%～80%。特别是近几年来，很多企业总是抱怨原材料的价格不断上涨，但是价格上涨是普遍的一个趋势，这充分我国企业在供应链管理方面不够严格。首先，企业对于供应商的筛选不够严格。其次，缺乏有效的采购策略。对于大型企业，集中采购的优势非常明显，还是有部分企业采用分散采购的策略，即，订单下达后，按照需求计划进行采购，分散采购的缺陷是降低了企业的谈判能力，增加了采购费用。而中小企业生产规模较小，采购规模不大，且采取分散采购，使得中小企业在与供应商的谈判过程中处于劣势地位。再者，采购效率较低。大型企业可能面临大量的供应商，原料的需求是各种各样的，而企业缺乏对采购的统筹管理，经常出现采购信息出错的问题，且保留冗杂的采购人员。虽然很多企业也引入了供应链管理ERP系统，但是，企业并未真正理解信息管理的精髓，对于供应需求的信息的处理依然停留在手工处理层面，这也是采购效率差的重要原因。

（三）不注重人工效率和技术革新

据分析，以制造业为例，我国工人的生产效率与制造业发达国家相比，差距为3～5倍。生产效率低，不但体现在生产时间，也体现在生产质量，由此带来了原料浪费、质量问题等一系列的成本浪费问题。对于企业的自身管理来说，主要原因在于过分强调了低工资，而忽略了员工的技能和熟练水平。同时员工的流动性较强。新员工代替了熟练的工人，初期的效率很难赶得上。此外缺乏效率考核。本身一线员工待遇相对较低，且企业与员工的人情味较浓，缺乏对工人效率的考核约束。技术革新是可以带来成本红利的，由于很多管理者的短视行为，不注重对技术革新的投入。

（四）营运资本经营能力低

企业的营运资金的低效运行直接导致了资金的占用，企业不得不使用利率较高的外部融资，造成资金使用成本较高。这类问题主要存在两类。一方面是应收款项周转能力差。很多企业的财务报表显示的经营业绩是非常漂亮的，现金流状况却不怎么理想，仔细研究发现，企业的账面有大量的应收款项，坏账的情况很严重。另一方面是存货积压情况严重。企业对市场把握不准，盲目生产，使得存货积压在仓库里，不能及时转化为现金流，且存货通常占用了大量的流动资金。

三、精细化管理在成本管理中的应用

（一）预算管理要贴近企业实际

预算管理属于管理会计范畴，信息是对内的，因此，预算项目的内容和格式应根据部门的需要而设定，而非会计要素和会计科目。成本预算管理可以分两步走，首先部门的预算应根据活动的内容，将成本详细分解，成本的分解要做到“精”和“细”，使得管理者能够全面掌握成本的各个项目，另外，要将管理会计的技术和方法运用到成本管理中，即按成本形态将成本项目划分为固定成本和变动成本、可控成本和不可控成本，这样的话能够进一步明确部门责任，也能明确成本管理的对象。其次，有财务部门汇总，将预算数据进行整合，以方便高层对于预算的监督和评价。为了解决企业利益与部门利益冲突的问题，企业的高层领导应该参与预算编制过程，深入调研部门支出的实际情况，不能一味地逐年降低预算额，而是依实际情况来定。

（二）加强采购管理，降低采购成本

在采购管理方面，沃尔玛是世界零售商里做得最好的，这对于我国企业是非常有借鉴意义的。大型企业的采购规模较大，采购管理有专门的采购中心进行管理，企业对于采购管理的关注度应该更高。信息化管理是大型企业的采购管理的最好选择，信息化加强了采购单的处效率，一方面可以减少人员，另一方面可以降低采购费用，且电子商务的发展为信息化管理提供了便利。集中采购具有规模大的优势，增强了企业的谈判能力，从供应商那里享受更多的实惠。例如，沃尔玛因为采购量较大，在谈判中比较强势，其要求直接从厂商采购，否则终止谈判。在采购机制方面应贯彻市场化原则，采用招投标和谈判的方法，杜绝采购过程中的跑冒滴漏。对于中小型企业来说，采购量较小，很少设置专门的采购部门，都是由专人负责，因此不存在管理成本，主要就是采购成本和配送成本。联合采购是非常适合中小企业的，联合采购能够增强企业的谈判能力，争取更多的价格优惠，且通过联合配送，也能降低运输成本。

（三）提供人工效率和加强技术革新投入

人工效率的提升主要从招聘、培训、激励三个方面入手。目前，一线员工短缺现象十分严重，且我国不重视职业技术教育。招聘环节很难寻找技术熟练的员工，但是，员工入职前应经过全方位的培训，使得员工能够快速上手。激励对于员工提升效率的作用是非常大的，物质激励可以从工资设置和绩效奖励方面入手，企业应尽量将工资与产量挂钩，激励员工高效生产，还要通过奖励手段，鼓励员工缩短生产周期，提高质量合格率和原料的使用效率。同时，要注重改善员工的福利条件，使企业能够留得住人才。不得不说，智能化是企业解决劳动力问题的潮流，对于有条件的企业，引入智能机器人是可行的战略选择，据有关专家测算，智能机器人的成本低于人力成本。

技术革新是企业发展的不竭源泉，技术革新在成本管理方面的贡献主要在于：（1）优化工艺流程，缩短生产周期。（2）探寻替代材料，降低原料成本。（3）提升质量，降低质量成本。

（四）提升营运资金的周转能力

赊销是很多企业不愿意看到的，但是迫于市场压力，赊销是不可避免的。企业对于应收账款的管理应推行全过程的控制。在源头方面，企业应加强对赊销企业的考核，重点关注赊销企业的财务状况和诚信状况。也可以设置一些折扣条件，鼓励客户早点还款。在管理过程中，应加强应收账款的账龄管理，时刻跟踪赊销企业的财务状况，对于再次销售应设定还款条件。对于不同的客户设置负责人，负责对客户的收债工作。还款方式要灵活，如果现金方式困难，可以寻求通过债务置换、资产交换等方式灵活处理。对于企业，存货积压是要不得的，减少库存的资金占用量是存货管理的重点，零库存管理成为很多企业的选择。其实，零存货管理的实现并非易事，但是对于企业的存货管理提供很好的思路。销售的预测是降低库存积压概率的关键，销售预测增强了库存的计划性。实现存货管理的信息管理是非常有必要的，信息化管理实现了部门之间、企业与供应商之间的信息共享，提高了管理效率。

四、结语

加强成本控制，实现成本效益，是企业核心战略。而精细化管理在企业成本管理中的应用已经是一个不可逆转的趋势，实现精细化管理不但要求企业具有精打细算的思维，还要求企业在管理技术和手段不断创新。

参考文献：

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[2]汤鑫.企业成本精细化管理的问题及探讨[J].中国集体经济，2014（21）.

[3]张德宣.探讨现代企业成本精细化管理对策[J].东方企业文化，2014（11）.

（作者单位：营口港务集团有限公司）