以需求為導向 用產品塑品牌凡客摔跤 帶來哪些啟示

朱景瑞

凡客曾經是快時尚界一個叱吒風雲的「年輕人」，從建立到2011年發展高峰時期，公司有13000多人，單單總裁級的領導就有三四十位。

可後來卻跌至谷底，由1.3萬人的規模到目前只剩下300多人，做襯衫的核心團隊只有7個人，產品品種也從上萬種縮減到幾百種，就連辦公也從鬧市區的高檔辦公樓遷址到城郊一處僻靜的小樓。

凡客究竟怎麼了？

最近，「凡客」創始人陳年的反思《陳年：湊熱鬧的公司都會煙消雲散》以及他在反思中梳理出的凡客轉型對策，一時之間在微信、微博上成為了眾多人關注的話題。凡客CEO陳年反思自己因湊熱鬧而導致的失誤，可謂深刻。那麼，凡客到底是如何「湊熱鬧」的。

陳年的「湊熱鬧之路」

進入電商行業之前，陳年只是一個沒有多少名氣的作家編輯。2000年他參與創建了卓越網，負責撰寫將不受關注的書籍變成熱銷書的書評。2004年，卓越網賣給亞馬遜，陳年隨後創辦了「我有網」，卻以失敗告終。

2007年，陳年創辦凡客，定位為互聯網服裝品牌，以賣男士襯衫起步，當時的目標是3年後收入過2億元（人民幣，下同），結果第二年便實現目標。2010年，凡客銷售額達20億元。在那個大陸電商集體放衛星的年代，凡客亦走向浮躁。

2011年，陳年兩次提高年銷售目標，最終鎖定在100億元，但僅完成了38億元。同年，凡客獲得第六輪2.3億美元的融資，在這輪融資時凡客估值達到頂峰，為50億美元。六輪融資總計4.22億美元。

陳年反省，現在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個人，但業務卻運轉得很順暢。這樣說來，以前那麼多人平時都在幹嘛？公司越熱鬧，燒錢混日子的人就越多。凡客曾經為了達到年銷售額100億的目標，倒推需要擴張多少品類、多少SKU（庫存量單位），需要有多少人去承擔這樣的業務量。按照一個人管7個人的原則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監。陳年自己也陶醉在這種熱鬧的想象中，把所有精力都放在怎麼管理這一萬多人，卻不知道公司真正要管理的應該是價值。

雷軍的點醒

在凡客最鼎盛的時候，陳年開始隱隱感覺到不對，但不知道錯在哪裡。第一次真正點醒他、讓陳年徹底反思凡客模式的，是他多年的好兄弟雷軍。陳年和雷軍都生於1969年，兩人曾經在一起共事、交流，因為同齡人的關係，在人生和心靈的感悟上也有許多默契。

陳年回憶，2007年，雷軍離開金山，醞釀小米，他則準備啟動凡客。雷軍醞釀小米的過程，在事業上和心靈上給他帶來了巨大的提升。雷軍因此想透了許多事情，比如如何成就一個產品的品牌，還有堅持專注、極致、口碑的思想。在雷軍徹悟的時間裏，陳年卻迷失在凡客迅猛的增長和浮躁的擴張中。那時，雷軍背著滿滿一書包幾十部手機，興奮地跟他聊這些手機的差別，他對此不以為然。而當凡客崩潰時，陳年與雷軍深入地討論凡客的未來，還有親身經歷的沉痛的過程時，他才體會到雷軍的變化是多麼深刻。

一次兩人喝酒，雷軍直言不諱說凡客這種盲目擴張是上個時代的做法，未來的企業會像小米一樣，以用戶需求為導向，用產品來塑造品牌。他的話對陳年刺激很大，陳年認為從用戶的增長去預估業務的增長，以此佈置SKU的思路也是成立的，心想：「你做小米發達了，也不必來擠兌我吧。」

然而，當2013年8月底，陳年清理了半層樓，把凡客所有的樣品掛出來和雷軍一起參觀時才看到自己的狼狽：第一次看到這麼多真實的產品，他挫敗地發現，沒有一件是拿得出手的。雷軍說，感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場。後來經過數次和雷軍的長談，雷軍給了陳年「去毛利率、去組織架構、去KPI」的三個改造方向，並問他能不能只「做好一件最基本的產品」？這次，陳年終於聽了進去。

凡客的改變

腳踏實地 拒絕浮躁

2007年，陳年還參與產品討論，2009年時就徹底不參與了。大家說「陳年你不懂服裝，就別提意見了」。他確實不懂，於是招了許多傳統服裝產業的人把關，自己放手不管。然而當他真正想認真去做一件白襯衫時，問這些專業人員，要用什麼面料、什麼版型、怎樣製作，沒人能說出門道。設計師說，白襯衫有什麼好做的，為什麼不設計更多的花色圖案？後來這些設計師基本都已離開了凡客。

為了做好一件白襯衫，陳年開始密集安排出差，去見供應商，去找工廠。有供應商告訴他，過去他們到北京拜訪過陳年，但他太「拽」，忙著看PPT，沒空見。他們只能跟凡客基層的員工打交道，為了拿到訂單，還要招待他們洗澡唱歌。

可想而知，之前凡客已經擠滿了多少湊熱鬧的人。如何讓這些人盡快離場？不再維持凡客的虛假繁榮，陳年把總部從位於西二環的雍貴中心高檔寫字樓搬到了遙遠的南五環亦莊，大多數人迅速感到了搬家的落差和心理衝擊。搬家前，凡客有5000多人，搬家後，減少到了300多人。當凡客走上專注和極致路線後，陳年才發現需要的人可以如此少。這個過程像剝洋蔥一樣，越剝越難受，越剝越殘酷，越剝才發現之前搞了多少湊熱鬧的事和湊熱鬧的人。

曾經凡客光是襯衫部門就有200多人，現在負責襯衫的團隊只有7個人，他們主要的工作是設計、版型、面料、跟單，而襯衫的產品經理實際上是陳年。確定面料後陳年陷入了白襯衫的設計難題，不管怎麼做，哪怕是抄，都複製不出大牌白襯衫的氣質。

在一度要放棄時，陳年見到了日本襯衫大師吉國武，見識到了許多設計細節的奧妙和日本師傅在工藝製作上的精益求精，也明白了中國製造的浮躁。剛開始做凡客時，陳年說，未來在大陸成功的國際品牌只有奢侈品，消費品市場都會被中國品牌占據，優衣庫一定會一敗塗地。7年後，優衣庫和Gap已經在大陸長驅直入。這就是對中國製造最大的懲罰。

陳年說，凡客暫時沒有進一步的融資計畫，有人也問他什麼時候會再製造像「凡客體」那樣的熱點。他說：「行銷品牌我很擅長，但我不想再刻意製造什麼事件了，接下來是凡客積累口碑的過程。」陳年希望，在未來，換季時要買件襯衫或者超輕羽絨服，能想起凡客，這就夠了。優衣庫就是這樣一步步走向成功的。他不想再去湊熱鬧，他湊過，也見過很多湊熱鬧的公司，最後它們都煙消雲散了。