民营企业的治理结构对经营决策的影响

段震

摘 要： 国家经济的持续健康发展离不开民营企业的发展。然而今年来不断有民营企业由于决策不当而导致运营遇到困难甚至破产，最近发生的獐子岛事件，就是其中的一个典型案例。本文主要研究民营企业设立治理结构的必要性以及现有民企治理结构存在的缺陷和应对措施。

关键词： 民营企业；公司治理；企业决策

2014年11月，獐子岛即将进入新一年的投苗期，就在这个收获希望的季节，当地人却得到了一个震惊的消息——三年前投苗、即将捕捞的105.64万亩海洋牧场颗粒无收。冷水团异常的“天灾”，被獐子岛看作是导致百万亩扇贝绝产的主要原因。然而“天灾”难以预料，“人祸”问题却本可回避。獐子岛原来专注于岛周边的开发，水深在30米以内，后来开始向深海扩张，在对深水区的水深条件还是底质条件没有进行充分的勘探论证情况下，从30米等深线贸然向40米、50米等深线拓展，而此次事件主要发生在50米等深线区域；并且对于此次的冷水团，由于对该海域的气候和海水条件缺乏了解，公司甚至根本没有准备应对之策。

对于獐子岛事件，诱发了我们对于企业决策流程的思考，虽然大华会计师事务所对于獐子岛公司的内部控制发表了标准无保留审计意见，但是根据国泰安数据库的查询，公司的董事长和总裁均为同一人，对于这种所有权和经营权掌控为一体的典型民营企业的公司治理结构，能否做到专业化决策以及能够决策前充分评估决策的风险水平，这是本文重点研究的问题。

一、内部控制与治理结构的关系

2004年以来，我国相继颁布了《内部会计控制规范——基本规范》、《内部会计控制规范—工程项目》、《内部控制——对外投资》等制度，从法律的角度来约束企业的内部控制的完善。根据《内部会计控制规范—基本规范》第十一条的规定，单位应当建立规范的投资决策机制和程序，在项目立项、评估、决策、实施、投资阶段，运用集体决策的办法，如果是重大投资项目还需要聘请专业机构或内部专家进行可行性研究评估，最后根据评估的结果进行最终的决策。

内部控制目标的实现离不开良好的公司治理结构。公司治理明确规定公司各个参与者的责任和权利分布， 诸如董事会、经理层、股东和其他利害相关者， 并且清楚地说明决策公司事务时所应遵循的规则和程序。合理的公司治理结构能够形成权力的相互制约，当一方出现违反内部控制流程的行为时，其他相应的参与者能够依据自身权力进行提出异议甚至否决的权力，从而避免公司的内部控制只流于形式。

二、民营企业公司治理结构模式及其缺陷

民营企业的概念在经济学界有不同的看法。一种看法是民营企业是民间私人投资、私人经营、私人享受投资收益、私人承担经营风险的法人经济实体；另一种看法是指相对于国营而言的企业，本文所指的民营企业是指后一种。

我国大部分民营企业在创立阶段由于创始者对于行业技术或者销售渠道较为熟悉，企业依靠着创业者的能力实现了快速决策和高效领导，但当企业规模越来越大，并且行业技术不断发展，这时候创始者不具备事无巨细的精力也缺乏相应的专业决策知识的储备，如果创始者仍然不愿放权，在缺乏集体决策机制的情况下， 必然会使企业决策走入误区。家族式经营的企业至少占到民营企业的90%以上，家族式管理是指家族成员不仅仅是企业的所有者，而且是企业的经营者，企业的经营运作是通过血缘、亲缘、地缘纽带维系，“人治”行为明显，容易限制企业进一步发展壮大（阮兢青， 陈文标.2010）。这一治理结构模式一方面表现在选举董事的表决权制度安排上， 没有明确规定必须实行的表决制度形式， 客观上易出现股权高度集中， 造成“ 内部人控制”，使董事会职能难以履。另外这些企业没有合理的安排董事会制度。从民营控股上市公司的现状来看， 董事会的成员2/3 是大股东方派出的，且都担任公司的要职，如公司总经理、财务总监、人事总经理等，他们是大股东的代理人，他们的目标与大股东是完全一致的（熊泽森， 舒晓婷.2005）。再者，在公司中没有形成相互牵制、相互约束的职位安排，两治合一现象在我国民企中非常普遍，这使得决策缺乏监督，容易造成决策效果偏低。这种责权不分的公司治理结构，导致内部控制形同虚设。

三、民企构架恰当的治理结构以满足决策的要求

1 、根据企业发展阶段，构架恰当的治理结构。

随着企业的发展，为了在市场中获得竞争优势，企业往往会借助于科技手段进行产品创新，这时候由于决策所需的专业能力不断提升，创业者必须实行分权和集权的平衡。对于分权会产生代理成本，也就是公司的管理者偏离公司所有者的利益，通过管理权为自己谋取利益。对于集权会产生知识成本和决策的不科学性所产生的风险。知识成本是指为了满足经营决策的相关知识需求，决策者必须拥有的对决策的知识储备。特别是当企业突破以往的经营常规模式，例如案例中的獐子岛决定在50米以下的水底进行养殖扇贝，这与以往在浅水区有关的养殖经验已经不能满足决策的需求，这时候就应该实行分权决策，利用相关的水产养殖专家以及气象专家进行提案的可行性分析，獐子岛的领导层应当认真提取有关的分析后，再进行决策。正如管理学家海耶克在1948年所说，“ 我们必须用到的知识， 从来不以集中和整合的形式出现，而是孤立的以不完整、常常相互矛质的知识碎片形式出现，所有的个人具备的即是这样的知识。”当企业发展到较大规模时候，决策所需要的知识愈来愈不能由单个人所能具备，因此设置合理的组织结构，完善公司的治理结构能够大大降低由于决策失误所带来的风险。

2、实行不相容职务分离制度，避免决策盲点

以往许多实证研究已经证实，两权合一的治理结构和股权集中度过高的董事会结构将会导致较低的投资效率。然而我国民营企业的现状通常是公司由企业的创始人实行绝对控制，董事长与总经理为同一个人。在这种情况下，决策有关的程序不能得到真正的实行，往往由企业的所有者一个人进行拍板决定，这不仅损害了中小股东的利益，也容易形成决策盲点。这就要求我们对这种家族式企业的经营模式进行反思，推行职业经理人、合理安排决策权的分享，将有利于提升员工工作的积极性，并且提高对企业经营环境变化的敏感程度，充分发挥员工和经理人的才智来更好的应对市场的需求。

3、落实独立董事制度。

规范的公司治理结构往往要求企业设立股东大会、董事会、监事会、经理层等。而在董事会中必须设置超过半数的独立董事。独立董事是不在上市公司中担任独立董事之外的任何其他职务的财务专家、法律专家以及行业专家。董事会的重要角色在于其对经营者的监控功能，独立董事作为抵制经营者机会主义行为的手段，有利于内部治理机制的强化。落实独立董事制度，使得具有专业知识的独立董事真正的参与到决策的进程中，能够大大的提高决策的科学性和独立性。 （作者单位：南京财经大学）

参考文献：

[1] 阮兢青， 陈文标.基于利益相关者的民营企业治理结构[J].合作经济与科技， 2010， 01期：26-28.

[2] 熊泽森.从民企控股上市公司现状看上市公司治理结构[J].金融与经济， 2005， 11期：21-23.