基于领导力柔性化趋势的女性领导力开发

摘 要：随着现代科学管理水平的提高和社会民主化水平的提升，领导力的柔性化趋势日益明显，其基本特征有人为本的理念、领导方法的互动性和领导效用的持久性。现代领导力发展的柔性化趋势不可避免地凸显出女性领导力开发的日益重要性。认识并消除对女性领导者的偏见、构建家庭友好型的组织文化和帮助女性强化社会资本是柔性化趋势下女性领导力开发的三大策略。

关键词：柔性领导力；女性领导力；领导力开发

随着现代管理水平的发展，女性社会地位的提升，越来越多的女性工作者和女性领导者出现在社会各领域，女性领导力已成为推动社会快速发展的重要力量。在21世纪的今天，许多精英女性在开拓自身领导力的同时，也影响到全社会的男性和其他女性对女性领导力的认识，进而对社会文化和性别观念产生显著的效应。现代领导力发展的柔性化趋势不可避免地凸显出女性领导力开发的日益重要性，探讨当代女性领导力的开发策略有着十分重要的现实和理论意义。

一、现代领导力的柔性化趋势

1.柔性领导力的内涵与基本特征

现代领导力有刚性和柔性之分。刚性领导力具有一定的强制性，主要依靠职权和规章制度发挥效用，而柔性领导力强调以非职务性的影响来发挥效应。因此，有的学者认为柔性领导就是以非强制性方式，唤起被领导者的心理响应，变领导者的意图和组织目标为被领导者的自觉行为的领导力。与刚性领导力相比，柔性领导力的最大特点是关注人的心理活动，调动下属的工作积极性和激发下属潜力。领导者不仅靠硬权力，更要靠领导者的人格魅力、道德素养、领导艺术和业务专长等软实力来赢得下级的信任和尊重。由于柔性化、刚性化要素在领导力中的重要性并不是完全对等，因此领导者需根据不同的人员和环境，将柔性化和刚性化要素结合，才能提高工作效率和经济效益。也就是说在不同的时间点，不同的领导活动对刚性化领导和柔性化领导的侧重不同。

柔性化领导力的基本特征主要有：第一，以人为本的理念。刚性领导力关注规章制度和权威，但现实中的很多活动却错综复杂，很难完全按规章制度处理，而柔性领导力尊重下属，关注下属的心理过程，实行人性化管理。因此在实际的领导活动中，具体问题具体分析，避免生搬硬套，寻找解决问题的最优方案，提高组织的运行效率。第二，互动性的领导方法。柔性领导是通过激励、协调、控制等方式得到下属内心的服从，从而使下属自主发挥自己的积极性和主动性。柔性领导力包括建立在彼此平等、相互尊重基础之上的思想互动和行为互动，这种互动性体现了领导活动中主客体的高度融合和统一。第三，领导效用的持久性。在刚性领导力下，法规、制度或命令一经颁布、生效，就要坚决执行，其主要目的是维护良好秩序，形成统一步调。柔性领导则是把外在的规章制度转化为被领导者的内心服从和认同，尽管这种转化需要时间，但一旦实现，其产生的效用更持久。

2.柔性化领导力体现了现代领导力的发展要求

管理学的发展历程大致经历了古典管理时期、行为科学管理时期和现代管理三个阶段。在第一阶段，领导方式是刚性的，领导者依赖强权，迫使被领导者服从自己的意志。这一时期普遍遵循的法则是“黑铁法则”， 领导者是领导活动的中心，领导者让被领导者干什么，被领导者就必须干什么。在第二阶段，领导的强度有所降低，使用科学的手段来控制被领导者的行为。这一阶段普遍遵循“黄金法则”，即领导者希望被领导者怎样对待自己，自己就怎样去对待被领导者。1960年后，随着知识经济和信息社会的到来，普通民众的素质不断提高，领导活动普遍遵循“白金法则”。领导更加注重与被领导者的和谐，被领导者成为了领导活动的中心，传统的发号施令的管理方式越来越不适应当今各组织发展的需要，取而代之的是柔性化的领导。

很多调查数据显示，企业员工不喜欢硬性的、发号施令的、权威型的管理方式，而是需要温和的、柔性的、人性化的管理方式。因为这不仅会满足员工的心理需要，而且还能排解员工的压力，这种心理上的满足与追求会提高员工工作效率。所以，美国管理学家赫兹伯格认为：工作效率决定于工作态度，而工作态度又取决于人们需要被满足的程度。

二、领导力柔性化趋势凸显女性领导力开发重要性

目前对于女性领导力有两种理解。从狭义上看，女性领导力即女性领导者的领导力。如在由苏·海华德著，陈光、刘建民翻译的《女性领导力》一书中，作者以数十位女性的经历为视点，去探讨女性所需要的领导技巧。 他认为女性领导力是指女性领导者群体的能力，女性领导既具有领导者应有的风格与基本素质，又体现出女性特有的性格魅。从广义上理解，女性领导力即具有女性化性格和特质的领导者的领导力，其领导主体既可以是女性也可以是男性。

新加坡国立大学李光耀公共政策学院与亚洲协会联合发布的《上升到顶端：亚太地区女性领导力调查报告》中就指出：“亚洲已是全球经济增长的核心，而女性力量也在堀起。在过去三十年里，其他任”在我国，无论是在政府、企业还是在其他组织中，女性领导者的队伍都在不断壮大，地位也在不断提高。

三、女性领导力的开发策略

正如Hewlett （2002）研究所指出的那样，由“男性更适合管理角色”价值观主导的组织性别文化在过去的三十年中并没有发生根本性的改变。组织本身要认识到问题的严重性，积极开发女性领导力。

1.认识并消除对女性领导者的偏见

（1）采用公开录用的招募方式。在适当场所发布空缺职位信息，组织内聘也应当讲究透明性，这样的做法有助于增加女性管理者的数量；

（2）降低绩效评估中的主观性。为了保证公平公正，绩效评估的标准应当明确，也应尽量减少决策者有意无意的偏见影响，通过增强评估的客观性，帮助消除雇佣和晋升环节中的偏见；

（3）改变以工时为基础的绩效考核标准。如果管理者将“工作时间”作为评判个人对组织贡献的主要指标，那么需要更多时间照顾家庭却一直保持高效工作的女性员工就很难得到应有的回报，组织可以考虑采用生产率这样更为科学的绩效考核指标；

（4）分配给女性适度要求的工作任务。让女性从封闭的支持性工作领域解放出来，更多地参与到实际业务管理中，接受工作的历练，提高女性员工的留职率。

2.构建家庭友好型的组织文化

（1）实行家庭友好型的人力资源管理举措。这些举措包括弹性工作、工作分享、远程办公、子女照顾服务、托养服务、托儿服务等，使得女性员工就能在孩子最需要照顾的那几年时间里继续从事自己的工作，发展自己的职业生涯；

（2）给予子女抚养压力大的女性员工更多的时间。许多升级为母亲的女性员工其实完全能够达到公司要求的晋升水准，只是需要更多的时间来证明自己的晋升能力和资格。所以不应当强迫这些人中断职业晋升之路；

（3）鼓励男性参与家庭友好的员工福利。任何旨在体现家庭友好的政策和福利都应积极邀请男性的加入，以免在不经意间反而增加女性走上重要管理岗位的难度。

3.帮助女性强化社会资本

（1）确保高层中足够多的女性。高层管理者中稀少的女性比例使得女性失去了组织话语权，而当女性不再是少数派时，她们的性别身份就不会那么明显，人们会更多地还原女性领导力的本质；

（2）避免团队中仅有一名女性。当一个团队中男性和女性比例悬殊的情况下，女性往往会被男性忽视。如果在组织内任何层级的团队中注意性别比例的失衡问题，这将为女性领导力发展提供更大的空间。

参考文献：

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作者简介：周丽（1989-12-28），女，山东泰安，山东财经大学14级人力资源管理专业在读硕士，研究方向：人力资源管理。