中国企业专利运营的行与思

聂士海

近年来，随着国家战略推动的力度不断加大和企业自身的持续努力，我国企业的创新能力得到进一步增强。一些有实力的企业在注重知识产权积累与保护的同时，已经开始重视知识产权的运用与转化，并逐步与世界接轨，积极主动参与国际竞争。

中兴和华为是中国高科技公司的杰出代表，也是近年国内与国际知识产权诉讼大战的主角。而珠海炬芯在经历了早期的专利诉讼之后，正逐步成长为有竞争力的创新企业，这几家企业在知识产权运营方面都走过了不平凡的探索之路，也积累了丰富的管理经验。

中兴的三步走战略

中兴通讯知识产权部团队负责知识产权储备、风控、运营和竞争业务，是公司知识产权战略委员会的落地实施部门和公司组织体系的核心部门。自1996年以来，历届中兴知识产权人逐步走向知识产权市场竞争的最前端，对国际国内知识产权竞争有及时、真切、丰富的感受，也由此培育了中兴浓郁的知识产权文化，锻造了一批批中兴知识产权青年菁英。

中兴通讯知识产权团队现有工作人员百余人，80%的人员拥有国家专利代理人资格和律师执业资格，以70、80后为主，有活力、有激情，常年来往于美国、欧洲等全球主要知识产权市场，精通英语、熟悉法律、知晓国外风土人情。在各种知识产权征战中，团队成员独当一面、甚至多面，是公司乃至知识产权行业的重要生力军。

中兴团队积淀了丰富的知识产权成果，形成了卓越的知识产权软硬竞争实力。目前，累计申请专利5万余件，其中包含PCT万余件，欧美专利五千余件。2011年、2012年，PCT申请量连续两年全球排名第一，2013年全球第二。进入新时期，面对新形势，团队立足现实，放眼未来，提出中兴通讯知识产权战略从IPR1.0时代进入到IPR2.0时代，从防御型战略迈向攻防兼备的知识产权竞争战略。

“其实中兴的知识产权工作能走到今天这一步是非常不容易的，我们不光是重视自己的知识产权储备，而且非常注重知识产权保护与运营。”中兴通讯知识产权部北京负责人史然总监用这样一番话作为开场白。

尽管在业界已经做到了优秀，但史然还是谦虚地表示：“其实中兴在知识产权运营方面还是个‘新人，但是在专利储备、专利评价和维护方面已经摸爬滚打了数年。”

据史然介绍，中兴通讯领导在知识产权方面很早就提出了“三步走”战略：

第一步是防御战略。如何做好知识产权防御、知识产权的储备，这是一个企业在后端进行操作时的核心竞争力。中兴的知识产权工作是从一个全流程化的管理开始，一步步渗透到公司的各个环节，包括从最早的与客户的交流、客户的需求到产品的立项、采购、研发再到产品的上市，各个环节都嵌入了知识产权人员的身影。另外，在知识产权的流程中，仅仅有一个（单一）流程是不够的，还应包括公司内部的各项配套制度，如人事制度、奖励制度、营销制度、财务制度、采购制度，这些方方面面的制度都能够为知识产权在产品生命周期中的嵌入提供非常有力的保障。另外大家都看到中兴的知识产权数量是非常庞大的，但其实从专利运营这个角度出发，如果仅仅从数量上来去衡量的话，可能很难达到一个好的运营效果，还要注重专利的质量。中兴早在2006年就提出一个高质量专利的布局，关于这个布局其实跟产品的研发还有公司的技术发展方向都密不可分。中兴在专利布局、产品最初申请的评审和挖掘、代理机构的管理上，都有非常严格的全流程化的管理，这样就为中兴提供高质量、可运营的专利奠定了一个良好的基础。全生命周期的知识产权管理包括了专利从申请、挖掘到答复，到后续的国际申请、国家阶段，以至专利的授权，都需要有一个对专利不断评价再审视的过程，这就得益于中兴有一个完善的流程体系，不断把操作层面的东西做一个记录，也为后续的运营提供一个比较良好的参考。另外，在专利授权后对专利的评价是非常关键的，通过对产品的比对，对专利法律状态的分析，以及对市场前景的考虑，可以给每一个授权专利有一个核心的打分，这个打分就决定了这个专利是留是去，还是拿去做运营。

第二步是竞争战略。随着中兴的产品走向国际化、走向欧美，公司也面临着更多的知识产权的风险。如何能够降低知识产权风险，达到收支平衡，这就给中兴知识产权部提出了一个很大的难题。因此中兴也随着产品的发展，提出了一个全球知识产权布局，通过全球的知识产权布局，达到在国外与这些国际巨头抗衡的目标，并且通过不断地学习国外的这些知识产权规则，也能够为中兴的产品出海保驾护航。

第三步是商业战略，也就是知识产权运营阶段。如何实现专利的产品化、资本化？其实产品化和资本化的基础就是专利的储备，这是非常关键的，有了核心竞争力，有了高质量的专利，才有东西可以去运营。但是有些企业会说，我们刚刚开始做，没有足够的储备，其实我们在自己做的同时，也不妨考虑与其他企业合作，或者购买一些技术水平相对较高但价钱并不那么贵的专利，或者说我们获得了某财团的支持，有更多的现金去购买国外一些更好的专利，总之可以多角度去探索。

华为：专利运营不是空中楼阁

华为知识产权部成立于1996年，目前拥有超过300名专业人员，在欧洲、美国等地均建立了本地团队，负责管理华为在全球的知识产权申请、许可、诉讼及交易等相关业务，多年来以成功实践获得了广泛认可。华为将专利质量和其商业价值视为发展知识产权实力的核心要素。公司每年将不少于10%的销售收入和近一半员工投入研发，基于围绕客户需求的研发创新成果持续积累知识产权实力，同时通过专利质量管理体系的有效运作使每年数千万美元预算能聚焦于高价值和高质量的专利。目前，华为在全球授权专利包总量超过40000件，其中包括欧洲和美国授权专利近15000件，在多个通信主流技术领域建立起位居行业第一集团的核心专利包。

多年来，华为积极与行业十余家主要专利权人达成交叉许可，身体力行地遵守行业惯例和国际规则，同时为公司全球发展创造良好行业环境。针对华为与他人的知识产权争议，华为积极寻求协商解决，无法协商解决的，积极寻求独立公正的司法程序促进解决。华为也积极参与行业主流标准组织IPR规则讨论，积极参与主流专利联盟、专利池妥善处理行业多个重要专利包。

如前所述，没有强大的专利储备作为基础，是很难开展专利运营的。对于创新企业来说，专利的积累依靠的是巨额的研发投入，而巨额的投入理应得到一个适当的回报。华为技术有限公司许可部专利运营总监李海青对此深有感触。

李海青表示：“知识产权运营不能是无源之水，首先必须是可运营。华为的专利建立在研发的基础上，我们每年的销售收入有不低于10%是投入到研发里去的。华为去年收入大概是380亿美元左右，而投到研发里面是50亿美元，远远超过10%，2013年是400多亿人民币的研发投入。研发投入大部分体现在产品上，通过产品得到回报，还有一部分贡献社会。华为一直坚持的观点是，不能够把知识产权当作一个主要利润来源，企业的主要利润来源应该是产品，但同时要对社会做出一定贡献。特别是专利制度，它是先公开然后来保护的，应该得到一个适当的保护，及一个适当的回报，而不是说没有设计就是最好的设计，别人的设计就是自己的设计，这样的话谁还做研发？在一个正常的公司，研发、管理再加上营销的费用，通常是百分之十几，而华为的这些成本大概是百分之二十几。我听说国内一个非常有名的手机厂商，这项费用大概才6.5%，比一般的公司的10%还要少。在这样的情况下，假如说你的研发得不到回报，那么谁做研发谁就死定了。要站在巨人的肩膀上去创新，而不是从地上爬起，等你会走的时候，别人已经走得更远了。一定要在别人的基础上去做研发、去成长。既然在巨人的肩膀上，我们给巨人付出一定的费用也是合理的。”

李海青进一步说：“前段时间财新杂志有一篇文章，华为现在专利家族的数量是36000多，跟国际上的大公司IBM、微软、惠普、苹果这些公司的专利数量是差不多的，甚至略微多一点。我还可以再透露一点儿，我们和这些主要的公司已经基本上达成了的战略平衡。在这种情况下，华为还是愿意支付一定的许可费用。我们现在每年大概是支付3亿美元左右给一些授权给我们专利的公司，当然我们也通过授权给其他公司专利产生了一些收入。我们也愿意开放一些技术给我们的行业。在2015年我们可能会有一些动作，开放一些专利来免费给中小企业使用，这是华为对知识产权策略性的一些体会。”

在李海青看来，专利运营应该和一个公司的运营是一样的，无非是人、财、物，再加上一个好的环境。创业要有一个创业的环境，知识产权运营也一定要有一个知识产权保护的环境。因为知识产权运营需要一个团队，不管是诉讼还是跟别人谈判，都需要资金的支持，所谓“物”就是我们的专利，可以来源于收购，也可以来源于自己的研发。但是最后一个条件，即知识产权保护的环境不是一个企业、一个团队所能够改变的，而是需要整个社会和国家层面能够认识到这一点。目前，我们国家的知识产权战略已经上升到了一个国家层面，特别是商标和著作权的保护这几年提高的非常快，相信未来几年在专利保护方面也会不断往前走。具有这样的条件之后，我们的知识产权运营就不再是一种空中楼阁，包括华为在内，我们很多同仁的目标和价值都能在其中得到体现。

李海青强调，加强知识产权保护对营造良好的专利运营环境是有益的：“整体来看，我觉得一个行业能够有钱进来，肯定会促进这个行业的发展。假如说我们把专利授权当做IPO的过程，一级市场专门授权，后面的诉讼和运营手段可以认为是一个二级市场，如果没有一个繁荣与成熟的二级市场，那么授权再多又有什么意思呢？整体上来讲，中国现在专利赔偿额平均下来是2万美元，而根据我掌握的数字，美国2007年到2012年这5年期间，平均的判赔大概是490万美元。在这种情况下，假如说我们的判赔标准一直是这样的话，中国专利的价值何在？假如100万已经封顶了，那么专利的价值如何体现？当然这也不是一个很简单的、我们想把这个数变多大就能变多大的问题，里面可能有一些制度上的差异，包括专利法本身很难修改的地方，需要修改的一些配套的法规。整体来讲，知识产权保护制度往前走，对我们专利运营的环境是有益处而没有坏处的。”

炬力：如何成功反诉竞争对手

为迎接中国半导体行业发展的大机遇，结合策略合作伙伴开拓更大的前景，炬力公司于2014年6月创立全新的子公司炬芯（珠海）科技有限公司，原炬力知识产权暨法务部门整体转移至炬芯，全面负责包括炬芯在内的整个炬力集团的知识产权和法律业务。截止到2014年11月31日，炬力集团有效专利申请290件，其中，发明专利占97.24%，授权率90.15%；商标申请134件；集成电路布图设计登记20件；软件著作权登记31件。几年间，通过知识产权管理团队的不断努力，炬力知识产权工作也得到了各方的肯定。

炬芯的母公司炬力在几年前经历了海外专利诉讼，曾经引起过媒体的广泛关注。诉讼对公司的专利运营是否产生了较大的影响和触动？炬芯知识产权暨法务部经理庞雪详细讲述了背后的故事。

庞雪介绍说：“跟中兴华为比起来，我们应该算是微小型的公司。公司成立于2001，主要经营集成电路的设计，一共只有400多人。从2003年开始才有几个人专门负责知识产权工作。在2005年，也就是MP3芯片大卖的时候，我们的一个竞争对手就在美国向我们发起了专利诉讼，同时还做了337的调查。另外，在国内它也对炬力和它的其他客户发起了专利诉讼。炬力经过思考之后，决定要应诉，我们一方面准备答辩工作，另一方面也争取无效掉对方的专利，同时炬力也做了一个反诉的工作。但是，因为当时炬力自己手里的知识产权还无法针对对方专利的权属提出抗辩，所以只能是去外购。事实上，在当时非常短又紧急的情况下，想找到一个能够去抑制竞争对手的专利是很困难的。好在炬力很快就找到了这样一个目标专利，并做了一个权属的变更，就在国内对竞争对手进行了反诉。在2007年5月份，炬力就在西安中院拿到了一个禁令。这个禁令拿到之后，我们竞争对手的芯片就不能在国内销售，他的下游客户也不能制造这样的产品。这是我们在市场当中的转折点。炬力拿到禁令之后，我们的竞争对手就主动来找我们和解，在不到一个月的时间里，双方就签订了和解协议。事实上，这个案子在我看来，我们成功的找到了一个可以反诉的专利是扭转性的因素。”

“对于企业来说，平时就应该做好这种知识产权的储备，以防有侵权诉讼的时候，你没有子弹去射向对方。当时为了更好的去应对这场纠纷，炬力在2006年就成立了知识产权部门，最初知识产权部是设在研发部门下面的，直到2007年下半年才从研发部门脱离出来，上升到与研发和市场部门同级的一级管理部门。随着知识产权工作在整个公司不断的深入，2010年和法务部合并成为了知识产权暨法务部。”庞雪说，“2005年诉讼时，在我们跟对方签订的和解协议里面有关于交叉许可这样一个条款，该条款是我第一次比较直观地看到专利可以做交叉许可。在2007年下半年的时候，炬力又作为许可方将一个技术整体的知识产权对外做了许可。当时许可方和被许可方商定是以入门费加提成费的方式来确定许可费用，但我们走访了多家国内的会计师事务所和无形资产评估机构，他们都表示没有做过这方面的事务，后来才选了一家总部在香港的资产评估机构来帮我们做这件事情。这个事情我的感受就是，作为企业来说特别希望能有越来越多的好的专业代理人和知识产权律师，能够给企业提供更多的服务”。

谈到炬力如何对专利进行管理的问题，庞雪表示，炬力将包括专利在内的知识产权都纳入公司的无形资产管理范畴，每半年会做一次无形资产盘点。因为目前公司所有的专利都是从产品项目中来的，在这个盘点过程当中就会对每个专利现在的使用状态进行分析，比如这个专利会不会再用了，在行业内是不是一个有价值的技术，如果自己不用的话，竞争对手会不会使用到，通过这些分析会给专利进行分级。如果在使用的、有可能竞争对手也在使用的，或者是还有技术价值的，就会保留。其他的专利目前在考虑做一些对外的许可，或者干脆就放弃，现在炬力也跟一些做许可的机构建立了联系。

探索适合自己的专利运营模式

企业专利战略应该服从于企业的整体商业战略，同样道理，企业的专利运营工作也一定要和企业战略相结合。一个企业无论对知识产权采用什么样的转让手段或运作方式，都要去思考适合自己的运营模式。

史然表示：“一直以来，中兴也在不断探索适合自己的方式，并且寻求一种合理、合法、合情的途径，以便把我们知识产权的投入转化成我们的核心竞争力。说到知识产权运营，传统的方式包括了知识产权的转让以及许可，其实最重要的还是我们面对不同的客户要采取不同的方式，无论采取什么样的运营包一一是自己独立去运作还是委托第三方，采取定向拍卖还是专利技术转让的方式，这些都是可操作和可探讨的。在国际上，现在不断的出现将知识产权向资本化方向转化的趋势，也就是说越来越多的海外的大型财团机构都把知识产权作为金融的手段，企业可以通过知识产权的转让、许可、基金、证券化包括质押等多种方式，把无形资产变成资本，为企业带来收益。”

外界都知道中兴拥有一个庞大的知识产权团队，那么它的许可团队是如何开展工作的？对于这一问题，史然解释说：“中兴知识产权团队现在的工作越来越细化，许可、诉讼都由专门的团队来负责。其实我们的许可不单单是一个对外的许可，还包括对内的被动许可。我们在不断学习国外许可人的经验，也从中找到了自己的一些方式。但是我们这个团队最主要的工作并不是去找“黑名单”，而是先练内功，也就是我们先要对我们自己的专利有一个非常良好的分析和了解，知道自己有多少的“家底儿”，有多少货是可以用来运营的，其实这个工作量是非常大的。我们团队一百多人，许可部门虽说人并不多，但许可工作是有很大一个团队在后面支撑的，我们需要做的就是把专利进行分析和管理，为后续的运营做准备。同时我们这些做许可的团队也在寻找可合作的对象，并不是说‘黑名单，因为我们自己也做产品，不可能像NPE那样单纯地去进行专利的许可。我们更希望推动产业的发展，大家一起前进，一起去抵御外部这些类似于NPE的骚扰。”

至于许可对象的选择，史然认为，许可对象从供应商到竞争对手都包括在内。许可并不是面向单一的某一类企业去进行，而是要根据公司的策略去考虑，要区分不同的情况，或者根据专利侵权分析的结果来决定。

李海青则表示，华为经历了从被动许可到主动许可的过程：“以华为的经验来讲，华为大概是在2006年前后开始进入国际市场。我们知道华为2003年碰到了思科的诉讼，一直到2006年才发生转变，我们海外的收入超过了在中国的收入。前些年都是收到对方的律师函，最近几年发生了变化，有些企业主动给华为来函，希望获得华为的许可，这是一个非常积极的变化。同时我们自己在时机成熟的时候，也主动发起一些对外许可的项目，这些项目有些已经取得了不错的成效。2014年应该算是中国专利运营的元年，我们十年之后再来看这个事情还是很有意义的。整体来说华为的专利运营发生了一些积极的变化，不管是我们主动往外推进许可，还是坐在家里面等着别人来联系我们，这些情况都有，非常好。”

“在2014年国家出台了很多政策，像知识产权导向、知识产权法院的建设，加上中国企业自身能力不断的积累，我觉得在近几年中国的知识产权运营会有一个比较好的发展。中兴一直也希望与同仁们共同去探讨寻找更多、更合适自己的运营模式。在运营这方面，中兴一直持有的态度是开放和友善的，也希望通过在产业界的合纵连横，通过求同存异的合作方式，能够提高我们的知识产权在市场的竞争力和运营能力。”史然说。