企业培训的误区与系统化培训体系构建初探

摘要：本文首先分析了企业培训存在的误区，在此基础上，分别从培训观念、组织系统、需求分析、内部培训师体系、效果评估、培训迁移等六个方面一一展开分析，提出了构建系统化培训体系的初步框架。

关键词：培训  误区  统化培训体系

1 企业培训的误区

在企业培训中经常出现这样一种现象：经营者一方面高呼员工培训在企业发展中的重要性，另一方面培训又被置于次要位置。对培训的认识存在很多误区：

1.1 培训无法产出效益 企业以盈利为首要目标，而培训为企业带来的效益却是间接的，培训需要花费大量的人力物力，有不少人认为可以通过减少或免去培训工序来降低企业的管理成本。实际上，培训的不足直接或间接导致了工作不熟练、归属感不强、跳槽频繁等现象，造成更大损失。

1.2 培训就是“为他人裁嫁衣” 受训员工离职率高是企业普遍头疼的问题，这也成为培训发展的重大障碍。其实，人才流失的关键是企业没有一套合适的留住人才的系统化培训体系导致员工忠诚度不够。

1.3 培训人才不如猎取有效 从表象看，培训的过程费时、费力、费钱，“挖人”则省时、省力、省钱。其实这样做的弊病会慢慢显露出来。一方面，员工觉察到自身学识并未明显增加，发展与晋升空间有限，忠诚度会降低;另一方面，外部猎取的人才往往在价值观与理念上都相对共识度低，盲目挖人有时候反而适得其反。

1.4 培训就是培训部门的事 很多人都认为培训做好做坏都是人力资源部自己的责任。其实，在一个组织里培训需要多方面支持形成合力，需要形成培训和学习的良性气氛和习惯。如果仅靠人力资源部门自身力量，是做不好培训的。

1.5 跟着别人培训 有些企业的培训比较喜欢追逐潮流，而不在意是否与自身相关。至于这些培训对企业到底有没有用，大都只有一个感性认识，很少有理性分析。有不少流行的培训内容确实比较好，但并不是任何企业都能适用，尤其是资源相对匮乏的情况下，更要把培训资源放在首位，科学选择适合方案，不能跟风盲从。

1.6 培训就是讲课 很多人不自觉地把培训和讲课划起等号，这种理念下培养出来的员工往往是有证有书，却无才无能。培训的方式在不断改进，更多优秀的方法如雨后春笋般涌现，如实战演练、角色扮演法、模拟与游戏法等，使员工在切实操作中真实感受培训的不凡效果。

1.7 培训效果必须立竿见影 很多人认为只要培训就可以产生立竿见影的效果，实际上更多培训更重视的是长远效果，将理论知识转变为实际生产力需要时间消化。企业不仅要努力创造让员工学有所用的实践机会，还要对其进行适时适当的激励与督导，才能发挥出预想的效果。

2 系统化培训体系构建

2.1 树立正确的培训观念，创建学习型组织 正确的培训观念能将企业向学习型组织引导，良好的学习气氛将弥漫于企业整个群体中，员工凭借培训实现个人价值，企业通过培训大幅提高绩效。形成上至企业高层、下至企业普通员工对培训的支持文化，领导重视培训，经理参与培训，让培训成为员工成长的推助器，创建学习型组织，应成为培训的方向性目标。

2.2 组建科学合理的培训组织系统 组建科学合理的培训组织系统，是有效开展培训的组织保障。随着企业规模的不断扩大，培训的组织保障系统也应该及时跟上。为尽力发挥培训作用，需构建跨层次、跨部门，又具有高度灵活性的培训责任组织架构。如成立培训领导小组和培训工作小组，培训工作小组成员按培训需求确定，在培训领导小组指导下开展工作;培训领导小组需要培训工作小组的大力支持，两者相互影响、相互制约。

2.3 建立系统的培训需求分析体系 培训需求分析指在筹划每一项具体的培训活动之前，由培训中心工作人员，采用适当的方法与技术，系统考察与分析各部门及其成员的目标、知识、技能等方面，从而确定是否需要培训或是需要什么培训，进而确定培训内容的一种活动或过程。

培训需求分析应从组织、职务和员工个人三个层面进行。在组织层面，通过对组织的目标、特质、资源、环境等因素进行分析，可以准确地找出组织目前所存在的问题以及产生问题的原因。在职务层面，按照担当职务所需要的能力标准、职能标准，对各部门、各岗位状况等方面进行比较分析，可以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否能够胜任所承担的工作，从而确定培训的需求架构。在员工层面，应对员工特别是关键岗位员工的工作过程、结果以及态度进行考核评价与差距分析，来确定需要和应该接受培训的员工以及培训的内容。其重点是对员工个人实际工作绩效以及工作能力的评价，主要包括员工个人考核绩效记录、员工自我测评、员工知识技能测验和员工态度测评等。

2.4 建立系统的内部培训师体系，完善培训课程体

系 一个系统科学的内部培训师体系的建立，一批在培训管理中的内部师资力量的培养，能够很大程度上满足企业在培训上的个性化需求，从而实现企业内部最佳实践的共享和知识管理的推进，同时达到节约培训成本的目的。建立内部培训师体系主要要做好四个方面的工作：一是要做好选拔内部培训师工作，内部培训师主要从高层管理者、中层管理者、技术骨干、具有一技之长的员工之中采用科学严谨的方法挑选而出。二是要做好培训内部培训师工作，通过建立内部培训师学习培训制度，保障内部培训师具备相应的培训水平。三是要做好管理内部讲师工作，通过制定讲师级别及晋级制度、等级课酬制度和淘汰机制等，优胜劣汰，切实发挥激励作用。四是要完善内部培训课程体系。通过内部培训师，开发一个更加适合企业的、更具有企业特色的内部培训课程，并不断加以完善。自主开发培训课程有利于充分考虑企业自身的实际需求，将企业内部所蕴含的大量专业知识通过课件、工具等方式制作成更为适合的课程材料，从而降低培训成本、提高培训效果。

2.5 完善培训效果评估体系 培训效果评估指通过一系列的信息、资料、数据，对培训效果进行定性和定量评价，从而使培训质量得到提高的过程。培训效果评估应充斥于培训的各个环节，以保证培训在运行中沿着既定的方向开展。在培训结束后，还应进行跟踪评估，为下一次培训提供重要依据。培训效果评估可以从认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果以及投资净收益等五个方面展开，目前比较流行的评估模型是柯克帕特里克培训四层评估模型，分别从反应层、学习层、行为层、结果层依据不同评估方法开展评估。评估后要形成培训效果分析报告，它不仅可以提供有关培训有效性方面的信息，还能够衡量公司的业务绩效情况。

2.6 建立培训迁移体系 受训员工将培训所学知识和技能有效地、持续地运用于工作之中的过程即为培训迁移。在工作中运用所学知识切实改善工作绩效，是企业培训的根本目的。建立相应的培训迁移体系主要包括四个方面：一是建立协作支持体系，包括直接上级支持和同事支持。受到上级领导支持程度越高，培训成果越有可能得到良好的转化。通过同级员工以自愿为原则组成学习小组，以定期讨论的方式来强化培训成果的转化，是促进培训积极迁移的又一重要过程。二是建立强化激励体系。通过与公司内部其它激励体系相结合，强化受训者的培训迁移行为过程与结果，如物质强化激励、精神强化激励，以及为对受训者提供协作支持的相关部门和相关人员给予相应奖励的360强化激励等。三是创造学以致用的机会，工作环境和受训者学习动机都会影响受训者能否学以致用。工作环境主要与上级领导工作安排、同事支持与否有关;受训者学习动机则决定了受训者是否愿意积极承担责任、是否愿意学以致用，受训者对培训项目的认可程度是影响受训者学习动机的关键所在。此外，培训迁移的基础是主观能动性，如果受训者在培训迁移上缺乏主动性或能力，培训的种种迁移就不可能得以实现。四是与绩效体系有机结合。要对受训者在培训中所学到的知识、技能和态度、行为的掌握情况有所了解，并对是否运用到实际工作当中去进行检验，最后以此对培训目的是否达到进行鉴定，都需要让培训追踪与工作绩效两者进行结合。要将培训效果评估、培训迁移与绩效评估联系起来，对评估方法的应用进行定性或定量分析，对培训前后的工作绩效与培训目标进行对比，使之相互影响互相促进。

3 结论

一个成熟的培训体系不仅要求各种要素之间协调配置，还要求形成一个系统化整体，每个环节都紧密相扣。企业系统化培训体系的构建，并不能绝对保证企业培训效果达到预期的设想。它的构建只是搭建起培训基础平台，使培训工作步入系统化并逐步走向成熟。只有在实际工作中不断加以实践完善，才能使企业培训取得长期稳定的发展。

参考文献：

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[2]王建生.现代人力资源发展规划与培训的需求分析[J].山西建筑，2008（34）：193-194.

[3]斐劲松，焦自英.基于无边界职业生涯管理的企业培训体系构建[J].管理现代化，2009（6）：34-36.

作者简介：

李文智（1957-），男，浙江嘉兴人，大专学历，经济师职称，研究方向：企业管理，工作于浙江中房置业股份有限公司。