电力企业重组中的ERP风险及规避策略研究

许仁翔

[摘要]为了能够进一步提高电能资源的利用效率，更好地进行资源整合，我国的电力企业开始进行大范围的重组，但是重组之后，可能会出现ERP系统整合风险，为此，电力企业必须采取有效的措施进行规避，否则重组效果将难以显现。本文主要从ERP风险与规避策略对电力企业重组问题进行了研究，以供参考交流。

[关键词]电力企业；重组；ERP系统；风险；策略

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.42.189

电力企业重组之后，能够集中资源优势，提高企业市场竞争能力和抗风险能力。然而在重组的过程中，由于原有企业的区域、业务都不相同，整合时必然会出现一定的ERP风险。如果企业能够恰当地处理这些风险，ERP系统整合优势将会非常明显，否则重组效果将会大打折扣。

1电力企业重组中的ERP风险

ERP就是企业资源计划的英文缩写。企业发展经营过程中，ERP不可或缺。因为ERP不仅能够反映出公司的经营能力，也能够体现出企业在某一阶段制定的经营策略。相关统计发现，如果企业能够恰当运用ERP系统，企业成本会降低20%，同时交货率还能提升近15%，不仅如此，企业生产周期也会大大缩短。虽然ERP系统能够为企业带来诸多的优势，但是企业生产经营环境不同，应用ERP系统整合，很有可能为企业带来各种风险。电力企业重组，尤其要注意以下几点风险。

1.1人员风险

ERP系统的应用主要是为了分析电力企业重组之后的运营情况，以便能够进行重新的定位以及思考，这本身就是对原有习惯的改变。也就是说，电力企业重组会发生很多的改变，而改变就会影响预期的实现。很多员工习惯原来的工作和原有的预期，一旦发生变动就会出现一定的抵制行为。即电力企业重组之后，原有的企业员工都希望能够按照自己原有的工作步骤进行工作，而不希望强行的转变成另一种工作流程，这会产生抵制情绪。在工作流程转变的过程中，员工也会产生抵制情绪，如果员工不配合或者集体漠视，这对企业重组之后的战略目标实现非常不利，ERP系统应用也会最终宣告失败。因此电力企业重组过程中，最为重要的就是做好转变的管理工作，以此降低人员抵触所产生的风险。

另外，电力企业重组必然会发生人事变动，一些业绩不突出的部门与人员，成为重组之后各个的重点，此时，某些机构的管理层为了能够维持自身原有的利益，通常会将ERP系统应用设置非常高的门槛和非常多的障碍，这对ERP系统整合应用非常不利，企业可能为此遭受到很大的损失。

1.2组织变革的风险

电力企业重组必然会出现组织变革，之所以要进行组织变革，主要是为了能够最大程度地实现企业规划的愿景，实现企业战略目标。组织变革包含的内容也非常多，比如组织结构、组织系统、业务环节等。电力企业在进行重组之前，各个企业的管理跨度与幅度差距并不明显，因此ERP系统应用会非常顺利，信息传递也非常方便。但是企业重组之后，ERP系统信息传递的方式发生了非常大的变化，不再是单向传播，而是双向或多向的传播。此时企業的组织结构呈现出网络化的特点，向着扁平化方向发展。企业高层领导能够直接了解到企业操作层人员的工作状态，中间层管理人员的作用将会被削弱，甚至直接被ERP系统取代。这些中间层管理者就会成为ERP系统实施的阻碍者。再者，如果在使用ERP系统的前提下，依然保留中间层，ERP系统应用者几乎不需要操作，主要的操作内容都集中在线下，这会给应用者带来困惑，最终认为ERP系统毫无用处，也会阻碍ERP系统功能的实现。

1.3业务流程重组的风险

电力企业重组的重要表现之一就是业务流程重组，换言之，就是彻底地转变定位，重新进行思考。其业务流程重组之后，不仅仅是业务流程发生了变化，与业务相关的人员、组织，包括企业文化等都会发生转变，而这些大规模的转变非常容易产生风险。电力企业重组之后，相同的业务环节可能会存在人员冗余的问题，为此，重组后，管理者还应该考虑到企业战略目标的情形下，要打破人员职能限制，对经营过程进行不断的重新设计，以便能够提高企业竞争力。如果企业重组之后无法实现ERP系统整合，企业重组也就失去了意义。

2电力企业重组ERP风险规避策略

企业重组是针对企业产权关系和其他债务、资产、管理结构所展开的企业的改组、整顿与整合的过程，以此从整体上和战略上改善企业经营管理状况，强化企业在市场上的竞争能力，推进企业创新。电力企业重组过程中应用ERP系统也是为了能够提高市场竞争能力，创新电力企业。ERP系统不仅仅作为单一的信息技术手段，还包括策略、组织、流程和技术四个密切相关的关键成功因素。根据以上风险的分析，可以从人员培训、组织机构的合理调配、业务流程的科学化求同三个方面规避风险。

2.1人员培训

由于电力企业重组之后，面临的首要的ERP系统整合风险就是人员风险，因此企业重组之后要立即对人员进行培训。当然，人员的培训工作要抓住重点，并不需要所有的人员都进行培训。工作人员首先对企业重组之后，可能会受到影响的最大利益群体进行分析，进而找出哪些部门的人员可能会影响ERP系统整合，首先对这些人员进行培训，提高人员自身的能力。另外，企业还需要制定合理有效的激励机制，将其与人员培训相结合，这样员工才能够在企业重组之后具有ERP系统整合理念，ERP系统整合的阻碍也就会少很多，ERP系统的优势也会在短时间内实现。

2.2组织机构的合理配置

首先，工作人员需要对当前的企业组织结构进行调查分析，找到可能会影响企业重组的因素，并且与重组企业的管理层进行有效的沟通，以使管理者能够明确自身在重组过程中所承担的责任以及角色，这样企业重组之后，这些管理层才能够顺利的定位，有效地防止了因人设岗的问题。其次，企业重组之后，企业管理者需要遵循相应的原则，其中最为重要的原则就是精简、高效，权利与责任相符，既要做到有效的集权，同时又能够有效的分权，集权与分权要有机结合，各个组织机构的管理幅度要符合要求，而且进行相应的跨越，不能管理过宽或者过窄，这会导致组织机构职能无法得到最合理的运用。最后，企业重组之后，组织结构管理配置人员应该努力将绝大多数工作流程都顺利地过渡到ERP整合系统中，尽可能多的运用ERP整合系统。如果ERP下线操作流程已经制定完成，企业管理者就要着手完善管理组织体系。对于一些冗余的机构，尽量减少在ERP系统中的流通，采取精简的机构模式，凝聚企业的核心优势。

2.3业务流程的科学化求同

成立具有权威性的业务流程整合小组，深入研究探讨不同子公司流程上的优点和缺点，找出一套适应整个产业板块的业务流程，与各个子公司的管理人员深入沟通和交流，在思想上达成共识，对于为自身利益而坚决抵制的子公司，可以通过最高层领导的支持方式，果断推动业务流程整合的顺利进行。

3结论

综上所述，可知电力企业重组并不简单，甚至可以说是十分复杂，重组过程中牵涉的内容非常多，并不是简单的资产与人员的叠加或者简单的变动，在此期间业务流程、组织结构都将会发生变化，而这些变化都是企业重组过程中潜在的风险，为此，电力企业重组人员必须制定强制有效的策略规避这些风险，以更好的渡过重组的风险期。

参考文献：

[1]王瑜.企业并购与ERP重组研究[J].财会学习，2010（1）.

[2]朱宗乾，姬浩.ERP实施风险外部评价信息网络挖掘模型研究[J].情报杂志，2007（11）.

[3]黄微平.ERP如何应对并购企业的管理模式变迁[J].科技管理研究，2007（3）.

[4]荆乃彬，肖春芬.略论财务风险形成的原因及其规避策略[J].中国商界（上半月），2009（6）.

[5]林柱英，王楠，王瑞瑾.民营企业境内外上市风险及规避策略[J].财务与会计，2009（14）.

[6]李彦梅.浅议如何利用ERP系统加强供电企业固定资产管理[J].中国市场，2014（27）.

[7]刘文.ERP系统在电力企业的实施研究[J].中国市场，2013（45）.