关于医院成本管理的探讨

宋艳

[摘 要]成本管理是医院经济管理的基础，成本管理可以直接反映医院的经营管理水平，通过有效的成本管理可以增强员工的成本意识、提高医院的经济效益和竞争实力。在药品零差价的背景下，医院应进行成本管理，减少开支，降低消耗，提高效益，以适应医改深入开展。我国自实行社会主义市场经济以来，医疗服务的市场化趋势越来越明显，医院内部开展成本核算也逐渐成为医院研究和工作的重点。

[关键词]医院；成本管理；绩效管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.41.084

1 成本管理的概念

成本管理在本质上是“管理”而不是“控制”。对于“管理”，学术界的看法基本上是一致的，即管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期达成组织目标的过程。而“控制”则是通过对实际工作运行情况的检查，看其是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。显然控制职能是管理活动的五大基本职能之一。另外，成本管理是以成本信息的产生和利用为基础而进行的管理活动。

因此，成本管理是以成本信息的产生和利用为基础，按照成本最优化的要求有组织地进行预测、决策、计划、分析和考核等一系列的科学管理活动。成本管理本质上也不是关注成本，而是要注意识别那些企业成功的关键因素。

2 医院成本管理的现状

2.1 成本核算

医院目前开展的核算基本上都是不完全成本核算，主要是对直接成本计算，没有做到间接成本和费用的合理分摊。少部分医院尝试进行全成本核算，主要是通过医院内部的历史数据和人工经验进行成本费用分摊，而且不少医院推行全成本核算也主要是为了奖金分配，因此这项工作也具有暂时性，容易受不同时期管理目的和各方压力而对相关系数作出调整。

2.2 观念误区

医院成本管理的推行是一个领导挂帅、全员动员的工程，只有这样才能真正深入实行，但现在存在一些认识上的误区：

（1）认为成本核算的结果不能作为医疗定价依据，亏损结果得不到有效补偿。搞成本核算劳民伤财，得不偿失。

（2）全员成本管理意识淡漠，认为成本、效益都应由医院领导和财务部门负责。

（3）认为成本核算不能立竿见影产生效益，不如购置一台设备来得直接。

（4）对现代成本管理对象与内容认识不清，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、吨水”的简单、狭隘的思维之内。成本控制偏重于事后的反馈。而对事前、事中缺乏有效的控制.成本控制环节质与量均缺乏合理的系统流程。

（5）有部分医院管理者甚至财务人员对于医院是否需要进行成本核算本身也抱怀疑态度。他们认为由于医院的情况特殊，与企业相差很大，并不需要成本核算，只要注意费用控制即可。

2.3 医院信息系统建设不完善

医院各科室、各收费项目种类繁多，有效的成本管理必须通过完善高效的信息系统才能快速、准确的完成，但不少医院各科室、各费用或项目之间的代码不统一，造成信息数据的孤岛现象，形成数据流程、上报的断裂，无法形成完整统一，可以比较和合并处理的成本信息，对成本核算和成本管理形成很大障碍。

2.4 机构设置不合理

多数医院设置的经济管理办公室与财务部门的角色有分工又有合作，但部门的分离造成工作上的沟通不便。

3 医院成本管理的对策

3.1 强化全员成本意识

成本意识是推动成本管理的前提，也是现代成本管理最为基本的出发点。要形成全院上下每个员工、每个角落对成本管理和控制都有足够的重视。不受成本无法再降的传统思维定势的束缚，充分认识到医院成本降低的潜力是无穷无尽的。医院利用院刊《医院文化》这一载体向全体员工灌输成本意识；采取办公用品“零库存”的形式节约了几乎全额的库存；通过举办医院人力资本与经营战略研讨会把先进的成本意识作为命题供大家讨论。医院成本管理如果失去职工群体的参与肯定难以真正取得成效。

3.2 加强基础信息系统的建立

医院要推进成本核算管理工作的网络化，需要建立一套功能完善、包含成本核算管理功能模块的计算机系统。在各临床科室设立“医生工作站”和“护士工作站”，对各临床和医技科室的检查治疗发生地、各实物管理库房、行政后勤部门、各收费结账网点及财务核算管理等部门实行计算机联网，实现成本核算数据收集、存贮、传输、汇总、分析的及时、准确和可靠，提高成本核算管理质量和效率。

3.3 注意研究隐性成本

所谓“隐性”成本是指平时看不见摸不着而又的确确在耗费着的支出。一是医疗设备的日常维护、保养可以延长其使用寿命，如若忽视则会产生高于日常维护、保养成本几倍乃至几十倍的隐性成本。为此，医院建立了1万元以上大型设备的使用、维护、保养档案，以确保设备的完好率。二是医院的人力成本是除药品成本外的第一大成本，存在着严重的隐性耗费。不论哪个行业唯一真正的资源是人，一方面人是收入的源泉，是需开发的对象；另一方面人又是消耗费用的一部分，是需要节约甚至减少的对象。“让合适的人在合适的位置上”工作，这就是最大的节约。因此在成本管理中“管人”是最重要，也是最困难的任务之一。

3.4 确保数据真实有效

医院需要对固定资产进行科学的管理，做好购置前的可行性报告分析，成立综合调控中心，提高固定资产的使用效率；经常督促固定资产安全、合理使用，及时排除故障，定期分析与考核固定资产使用情况，发现问题及时解决，折旧费及发生的维护保养费用直接计入各责任科室。针对成本管理基础工作薄弱、原始数据失实的顽症，医院领导适时提出了尽快实现信息资源的共享性、正确性、实用性，建立信息数据下的成本体系及反馈通报制。充分利用计算机医院管理系统，力争达到事前预测、事中控制、事后评价，从而掌握工作上的主动权。这也是建设现代化医院的重要保障。

3.5 落实成本管理措施以强化绩效管理

医院在做好成本核算业务流程优化的基础上，可以引入全成本核算。医院的全成本核算应设置详细、规范的成本类别与项目，明确成本核算与运营费用的各种界限。在做好成本核算的同时，医院应使用比较、趋势等多种分析方法，对成本支出增长异常项目、卫生材耗、医疗成本结构等进行分析，全方位、多视角提供各类成本信息，为经营决策服务。

医院还应通过各种绩效分析方法，如收支结余分项目成本分析、平衡记分法、作业成本法等，定期对成本中心的责任成本进行考核，找出病症，调整有关责任中的经济活动，实现以绩效评价为中心的目标管理，使医务人员降低成本、创新技术、改进服务品质的内在动力更好地激发出来。成本核算是医院科学管理的重要手段，改变了只能在会计核算后由医院高层做事后控制的被动局面。成本核算工作可以真正剖析各个科室的成本状况，明晰科室或项目的盈亏情况，指导收入结构的调整；可以完善分配制度，是实施员工激励的重要前提；可以为医疗服务价格的制定和基本医疗保险结算制度的建立提供依据。因此，医院应根据自身规模大小、经营管理的要求、服务特点和成本会计基础原理，合理确定自身成本管理和核算的分级层次，建立完善的成本核算体系。

4 结 论

总之，目前公立医院基本都已遵循责任会计思想制定了相关的成本中心、利润中心，建立了科室两级核算体系。但由于成本核算基础薄弱以及观念不到位等原因，目前的医院成本核算主要是为了奖金核算，或者科室直接费用的简单控制，加之管理上的种种原因，医院成本管理离成本预测、成本目标、成本决策等阶段还相距甚远。随着医院全成本核算的最终实行，医院成本管理必将向着战略成本管理的方向发展，将会引入各种最新的会计核算理论和方法工具以及管理会计的最新成果，如：人力资本会计、社会责任会计，在医院领域的应用前景都将非常广泛。

参考文献：

[1]李淮涌，王燕燕，何宏梅，等.基于SWOT分析的医院战略成本管理[J].解放军医院管理杂志，2008（10）.

[2]张丹平.医院成本管理的现状及对策探讨[J].江苏卫生事业管理，2005（5）.

[3]任意翔.医院成本管理的探讨[J].中国社区医师（综合版）.2007（18）.