六顶思考帽

某研讨班正在就婚姻法的修订进行分组讨论。其中一项议题是：能否将婚姻终身制改为五年合约制。

分组讨论的结果是：一组全票否决，一组全票通过，一组70%否决30%通过。否决的人认为，这种五年续约的婚姻制根本就是不可理喻。通过的人认为，五年续约制能让夫妻双方更加珍惜婚姻，珍惜彼此，而且为确实不合适的夫妻提供了更多选择的空间。

双方最终争执不下，聊胜于无的讨论结果让主持人最终也下不了结论。

当然，上面的讨论只是我们在培训中设定的一项虚拟议题的讨论。

但是，当团队，尤其是部门之间沟通时，我们经常充当的角色就是“三团团长”：心中一团火，脑子一团麻，结果一团糟。在有人提出一个新的想法时，我们会立即判断这个主意是“行”还是“不行”，紧跟着就提出为什么不行，对方也会辩论为什么行。每个人都觉得自己的观点是对的，别人的观点是错的。类似的冲突，不仅造成沟通效率的低下，还会大大破坏团队的凝聚力，影响团队的协作。

那么，有没有一种思考方法，能理清之前一团乱麻的讨论情形，提高我们的思考和决策效率？

答案是，有，六顶思考帽。

六顶思考帽，让思维从混乱到清晰

六顶思考帽，是英国学者爱德华·德博诺 （Edward de Bono） 博士开发的一种思维训练模式。它以蓝、白、红、黄、黑、绿六个颜色来标示思维（见图1），用帽子作为比喻，给思考一个指引地图。

其中，蓝色负责“管理调控思考的整个过程”，白色帮助提供思考的“信息与数据”，红色代表思考的“直觉和感觉”，黄色表示思考问题的“价值和利益”，黑色表示“风险和困难”，绿色代表“创意和新想法”。

六顶思考帽使得思考能从不同侧面展开，取代了一次性思考所有因素的做法（见图2）。在统筹管理思考（蓝帽）的前提下，集中分析信息（白帽），利益（黄帽），情感（红帽）以及风险（黑帽）等，使人们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。同时，六顶思考帽采用了“平行思维”的工具，在同一时间让大家“戴上”同一顶思考帽，朝同一方向去看问题，进行“平行”的探讨，形成合力（见图3）。

运用六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。

具体而言：

广阔的蓝色，表示“管理调控”。

蓝色思考帽负责调控思考的整个过程。它负责安排思考的先后顺序和分配思考时间，指引思考的方向，就像一个乐队的指挥。

当思考一开始，我们要“戴上”蓝色思考帽，对所思考的问题进行定义，为整个思考的过程确定目标和方向，之后再考虑从哪些方面进行思考，再计划每个方面思考所花费的时间。在集体讨论的时候，蓝帽子就是主持人的角色，确保参与讨论的人按照思考预定流程进行思考。

在个人独立思考的时候，我们也需要先“戴上”蓝帽问一下自己：“我要思考什么？”或“我是否思考超过时间了？”等。

洁白的物体有一点痕迹都可以看见，白色表示“信息和数据”。

“巧妇难为无米之炊”，思考问题也需要第一手原料。解决问题和做出决定的前提，离不开探索事实情况。

白色思考帽就是帮助我们充分搜集数据、信息和探索所有需要了解的情况。它确保我们中立而客观全面地去了解事物，在此基础上才做进一步的思考处理。在团队探讨问题的时候，所有参与者都要说出自己所掌握的信息和了解的情况。只有在这顶帽子里面，我们可以了解自己不知道而别人知晓的信息，达到信息共享，不至于大家在信息不对称的情况下对一件事情进行讨论。

白帽思考使我们获得更有质量的信息。我们做出任何的决策都会依据所掌握的信息，而很多错误的决定都源于对某些信息不了解，错误的信息则会影响我们的判断。

充满热情的红色，表示“直觉和感觉”。

红色思考帽是我们在传统思考方式下最常使用的一种思维方式。当我们喜欢一个人的时候，一切都报以好感，自然他提出的观点就容易被接受。反之，当我们不喜欢一个人的时候，尽管他提出的观点很好，通常似乎难有耐心继续听下去。

红色思考帽为情感、感觉、直觉提供了表达的机会，也只有让别人把感觉表达出来，我们才能对事情有所判断和衡量。它就像温度计一样可以测量大家处在什么状态，了解团队对某一观点的支持或反对程度。红色思考帽创造了更多的机会去让团队成员释放情绪和互相了解感受，并让个人意识到如何控制和调节自己的情绪。

如同阳光和收获的金黄色，表示“价值和利益”。

戴上黄色思考帽，让我们把注意力集中到发现价值、好处和利益方面，尤其是在别人不容易寻找出价值的地方。

同时，戴上黄色思考帽可以让我们学会使用它寻找到机遇和积极的方面，特别是在遇到问题和困难时，我们更要学会戴上黄色思考帽思考。

有一位同事因为丢掉刚买的手机而感到非常不愉快，两天时间闷闷不乐，于是我就有意识地引导她戴上黄帽子思考：遇到这件“倒霉”的事情有什么好处？一开始她无法接受用这种方式去思考，可是黄帽子就是让我们花几分钟时间刻意地去思考有没有好处。结果，那位同事在鼓励下就试着想：“丢了手机那两天，我比较清闲，没有人打扰；因为丢手机又要买新的，所以我需要节约一点钱，由此我有意识地去关注日常的消费，想到哪些方面完全可以节约；因为这次教训，我以后出门时更加留心保管好随身携带的物品……”想到这些自然情绪会改善很多。

谨慎的黑色，表示风险、困难和问题。

戴上黑色思考帽，只专注缺陷，找到问题所在。“如果公交车的座位都拆除了，有哪些问题？”用黑帽思考，工程师们自然想到“紧急刹车的时候，人们容易摔倒；老人、孕妇和小孩乘车不方便；路远的乘客会很累……”

在企业中，管理者时时面临着选择和决定。在做决定之前，我们不得不对风险和潜在的问题做思考，然而有的风险仅凭直觉很难一眼发现，但只要多努力一点就会找到。这种努力就是黑色思考帽所能做到的，使我们一段时间只专注于对风险和问题的寻找，这样很多问题就相对容易被发现。在团队讨论中，我们还可以发挥团队的力量，让团队的成员一起从不同的接触面去查看问题和风险。

充满生机的绿色，表示“创意和产生新想法”。

戴上绿色思考帽，我们就专注于想点子，寻找解决办法。在一个时间段，对想出来的方案不做评价，任其发展，这一点在团队创意思考时尤其有价值。因为思维的习惯告诉我们，一旦别人提出一个想法的时候，我们会自然地进行判断，考虑这个主意是否可行，又会考虑为什么不行。当别人提出为什么不行的时候，我们就会辩论为什么行。这样一来，很多有价值的观点在萌芽状态就被抹杀了。绿色思考帽要求把所有的点子都排列出来，不进行判断，鼓励把这些已有的点子作为“跳板”而引导到更新的想法上去。所以，绿色思考帽为创新提供了培育的土壤。

六顶思考帽的应用：设计一条向前的路

通过六顶思考帽的训练，人们可以掌握：高度集中于高效会议的方法；在多数人只能发现问题的地方找到机会；发现一个问题的新角度，从而找到商业机会；将问题分解成不同层次的技能；培养团队的协同思维能力；减少沟通中的对抗；创建动态的、积极的环境争取人们参与；有效地提高创造能力；将解决方案贯彻下去；提高执行力。

因此，六顶思考帽的应用非常广泛，可以个人使用、对话中使用和团队中使用，提高效率，促进产生有质量和建设性的结论，推动人们探索和设计一条通往前方的道路。

下面，我们重点介绍六顶思考帽在个人应用和团队应用中，是如何帮助我们理清思路，提高思考效率的。

个人应用

某集团正在开发一个酒店项目，该项目从落成到经营由一名外籍管理总监负责。现在，这位总监要求人力资源部门尽快聘请一名IT项目经理。由于酒店尚未落成，人力资源部门认为，现在聘请IT项目经理会造成人力资源的浪费。双方在沟通中谁也说服不了谁，对抗非常严重。

我们且看这位人力资源经理是如何应用六顶思考帽，找出聘请IT项目经理的解决之道的。

在IT项目经理的招聘问题上，与项目管理总监达成一致

已知信息：

酒店明年10月底落成；

管理总监是个业内非常资深有经验的人才，而人力资源经理才到岗不久；

总监招聘IT是他入职时跟公司最高管理者说好的；

公司现有的IT部门不足以满足酒店管理的IT需求；

如果现在聘请IT项目经理，他/她第一年的考核没法设定和进行。

未知信息：

行业内其他酒店的做法（人力资源经理本人也承认这是他没有考虑到，但很重要的一点）；

跟猎头打听下类似项目找人的时候一般是什么节点；

同业其他人力资源同事是否能提供信息。

不招人是亚太区人力资源总监下的命令，一定要执行，否则无法交代。

现在招聘IT项目经理的好处：

在酒店业，IT对运营管理的支持作用至关重要，IT项目经理能参与前期讨论对整个项目很有帮助；

IT项目经理可以尽早了解情况，进入状态着手自己的业务；

现在招到人的话，即使不去做酒店业务，也可以帮助公司IT部门做一些其他项目。

戴上黄帽之后，人力资源经理的对抗情绪已经基本平复，觉得外籍管理总监确实是希望有一番作为，才决定要招聘这样一个人员。此时，人力资源经理对管理总监的提议已经表示理解，不再像之前那样一味地责怪业务部门没有人员管理意识。

现在招聘IT项目经理的坏处：

劳动成本不易控制。最近总部人力资源团队已经在对公司内部一些不盈利项目进行成本管理，这个招聘很难获批；

KPI设置的困难。因为没有具体要实现的东西，很难在硬指标上给IT项目经理设定目标；

虽然这个人招来可以在IT部门帮忙，但是现有的IT部门并不缺人手。

综合以上情况找出解决办法：

可以找一个适合的时间节点，比如说在酒店大楼建造完毕内装的时候，或是设备到位的时候，再来招聘这个IT项目经理。这样，既满足用人部门的需求，也满足了人力资源的劳动成本控制。

行动方案：

开会前先去收集前面提到的未知信息，看下行业标杆；

开会时可以将黄黑两顶帽子的信息对项目总监进行解释，彼此达成互相理解；

结合了解到的信息以及总监的经验，选择出一个双方都可以接受的招人时间点，然后各自回去说服各自的老板。

应用六顶思考帽，人力资源经理从原来戴着一顶大大的红帽——不要招人，转化为用蓝帽引导，以更多角度看待问题。结果是，角度转换了，情绪随之转换，个人也能够看到对方考虑问题的出发点了。

很多时候，由于信息不够或者信息不对称，人们大多以情绪化或直觉的判断做决定。此外，当人们没有意识到事情的好处或价值的时候，就会是非常固执的黑帽思考者。久而久之，自己的思考被自己的判断标准束缚得很僵硬，就不容易产生思维的突破。

六顶思考帽能够促使我们自己专注地思考不同的维度，而把自己的喜好或基于情绪的判断只作为其中的一个维度，从而将自己训练成一个有广度和深度的思考者。

团队思考

一个团队运用六顶思考帽讨论日常工作的一个主题：克服工作中的拖延症。参与讨论的有五位职员，其中一位“戴蓝色思考帽”引导整个的讨论过程。

主题：如何克服拖延症（个人工作）

白色思考帽（互相分享现阶段工作状况，3分钟时间）：

平时习惯把麻烦工作放在后面做；

工作任务量大，完成不了；

工作中缺少优先概念；

不愿意和不喜欢的人一起做事；

同事/老板不喜欢催进度。

黑色思考帽（现状会造成的问题和不好的后果，2分钟时间）：

影响自身/他人工作进度；

老板对自己的评价差；

会影响仕途和绩效。

绿色思考帽（大家集思广益，想出一些改变状况的办法，5分钟时间）：

可以细化工作；

利用时间管理工具，合理规划时间；

设工作监督人；

在小黑屋工作，少受环境影响；

上班时关手机，减少干扰；

在桌上贴警示牌，提醒自己；

只允许阶段性上网；

多招人工；

简化流程；

使用智能软件功能提示；

工作优先级。

红色思考帽（对以上想法进行筛选，觉得以下几种方法不错，30秒时间）：

利用时间管理工具；

在小黑屋工作；

在桌上贴警示牌；

多招人工；

工作优先级；

使用智能软件功能提示。

黄色思考帽（思考以上几点想法的价值和好处，2分钟时间）：

管理工具：时时提醒；

小黑屋：减少干扰；

警示牌：简单易行；

人工：减少枷锁更多的工作；

简化流程：提高工作效率。

黑色思考帽（再思考以上几种办法带来的问题，2分钟时间）：

增加人工：会增加人工和成本；

简化流程：也许时间长，成功可能性不大；

小黑屋：资源太少，不够用。

绿色思考帽（再对以上问题想一些解决办法，3分钟时间）：

增加人工：合同工（小时工）；

简化流程：先选出容易简化的工作进行简化；

小黑屋：轮流使用。

蓝色思考帽（协商一致拿出行动方案和预期安排，2分钟时间）：

管理工具和警示牌短期内可以完成；

人工/小黑屋，中期达成；

简化流程为长期目标。

以上的小组讨论结果出炉，小组共花了近20分钟时间。一般情况下，我们很难在20分钟之内，从这么多角度如此深入地思考出这么多的内容。这就是六顶思考帽最明显的价值：把注意力最大限度地集中到需要思考的方面，增强思考的有效性，并全面客观地从问题的各个角度进行查看，确保不片面，并对所有的视角进行扫描，尽可能避免信息的遗漏。

上面的案例还为我们展示出六顶思考帽系统使用的一些简单技巧。

白帽先行：不论是产品投放市场，还是创新，我们可以先用白帽，了解市场的状况、产品的状态、渠道的准备状态，创新所需的资源、时间节点的要求；然后使用黑帽，评估将会遇到的风险和问题；接着用绿帽，针对黑帽提出的问题想出相应的对策；再用白帽，评估对策的可行性，找出最合适的方案；最后用蓝帽，制定执行计划。

黄在黑前：黄帽先思考价值。如果价值和利益很小，其实就不需要黑帽了。此外，每次黄在黑前可以给我们思考的正能量，产生正向的动机。在这个意义上讲，黄黑的评估比优劣势分析法更加专注，产出更多，不必一个优势对应一个劣势，一个黄帽对应一个黑帽，而是在黄帽和黑帽下面充分探索。

黑后有绿：黑帽的存在让我们看到潜在的问题、困难、风险，充分显示探索不足或值得怀疑的地方。如果是重大决策，可以用黑帽审视风险。但是，黑后有绿，是鼓励思考者探索黑帽是否有解决方案。例如，保诚保险的总裁在自己的办公室门口挂了一个绿帽子，下面有一句提示：进门的时候戴上绿帽，思考解决方案了吗？所以，光有黑帽，问题就像地雷，到处是潜在的风险。黑帽后面有绿帽，让思考者形成一种解决问题的使命感，不把问题留在那里，无人应对。

此外，我们还应该注意到，第一轮绿帽大多是起始的主意，有的不能作为行动计划马上实施，而应该经过红帽筛选、黄帽黑帽评估、黑帽后绿帽再次改善，从而增强绿帽的生命力和落地的机会。

红帽可以多次使用：红帽表示感觉和直觉，表述的时间短，可以用在投票、了解分类主意的种类、作为决策的一部分探查思考者感受等方面。在众多的黄帽思考后，可以用红帽筛选出哪一个方案最具游说利益相关方的价值。在众多的黑帽里，可以用红帽排序决定哪一个是首先应该解决的问题。在众多的绿帽思考后，可以用红帽决定哪些主意比较好，最终可以用来进行评估和收获。

帽子的使用不是固定的，但有几点通用的原则，那就是一般黄帽子要放在黑帽子前面思考，红帽子的使用时间要限制在30秒以内，其他的帽子思考时间一般是3-5分钟。

总结

据统计，一般管理人员每天要花三分之二的时间用在沟通和解决问题上。对于企业而言，时间就是金钱。无论哪个企业都不愿意让高薪的管理人员把时间耗费在胡思乱想上，更不愿意员工把时间花费在无意义的辩论和对抗性上。

六顶思考帽为我们提供的是对于核心思维能力的训练，提供思考的程序，以简单而实用的平行思考的方法，推动思考者将争论的焦点，转化为更多维度的探讨，让争论或持不同观点的一方，看到对方观点的价值，从而能够改变自己固执或片面的思维，帮助我们从无休止的辩论转化为建设性的探讨，最大限度地避免对抗，形成合力。它也能够充分改善企业的微观文化，为企业添加一种新的高效沟通方式，成为跨部门沟通的“润滑剂”。

六顶思考帽从上世纪八十年代开始就被广泛地应用在企业界，世界500强大部分企业在使用这种操作简单、有效的思考工具。在企业界、教育界，甚至政府组织都在使用它。经过反复验证，它给人以热情、勇气和创造力，让每一次会议，每一次讨论，每一份报告，每一个决策都充满新意和生命力。

王琼：德博诺中国首席讲师