谈项目，更谈项目经理

柯建杰 塔广志

毋庸置疑，（美国）项目管理协会（PMI）是全球领先的项目管理机构之一，其最成功、影响最广的著作无疑就是《PMBOK指南》，它在一定程度上代表了当今世界项目管理的前沿思维。

2017年9月，《PMBOK指南》第六版正式在全球发布，从项目管理专业人士的角度来看，我们感到欣喜的是，第六版更加重视了“人”在项目中的作用，而不仅仅是机械地“就项目论项目”，且对项目经理素质的先进性提出了明确的导向性要求。

《PMBOK指南》在人本方面的进步，对广大项目管理从业者、学习者而言，绝对是福音。同时，《PMBOK指南》对项目经理能力提升的重视，也弥补了PMI体系与其他项目管理知识体系在这方面的相对劣势。

从只言P不谈PM谈起

《PMBOK指南》从1996年的第一版发行以来，对项目经理的个人素质并没有明确的要求。直至第三版，对项目经理的定义都非常笼统，仅仅界定为负责管理项目的个人，对于这个“人”有什么要求，个人能力如何提高则未提一字。那时候的《PMBOK指南》更多的关注点在于把项目描述清晰即可，但如果没有明确实现目标的主体——项目经理，项目的推进和优化都是纸上谈兵。可以说，在前十余年间是一个只言项目（P）而不谈项目经理（PM）的偏颇时代。

到了2012年，在《PMBOK指南》第五版中，项目经理的定义得到完善：项目经理是受项目所在组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人。这个定义既强调了项目经理的重大责任，同时也说明项目经理的角色注定与个人英雄主义无缘，必须依靠整个项目团队的力量去达成项目目标。《PMBOK指南》第六版对项目经理的定义没有变化，但是项目经理素质要求有了根本性的提升。

关注项目经理的四个维度

《PMBOK指南》第六版对项目经理的关注主要体现在四大方面：项目经理的影响力、项目经理的能力要求、项目经理的整合作用、项目经理的战略高度，这四个维度首次联袂推出使第六版的水平狠狠地上了一个台阶。

项目经理的影响力

《PMBOK指南》第六版用“项目经理的角色”替换了第五版第三章的“项目管理过程”。用一个完整的章节来描述项目经理，这对《PMBOK指南》来说绝对是划时代的进步。在这一章中， 《PMBOK指南》第六版对项目经理的角色定义、影响范围、能力和作用进行了描述，且给出了完整的项目经理影响范围图，能够让项目经理以更高层次的角度和思维来审视自己的角色、职责甚至职业。《PMBOK指南》第六版分别从项目、组织、行业、学科内和跨学科五个方面进行了说明。由此，项目经理再也不是孤立的存在，而是与“项目万物”相生相息的有机个体，作用力与反作用力都会对项目形成影响。

项目经理的能力三角形

早在2014年年底，PMI就发布了“项目管理能力三角形”，这是一个重要知识成果。《PMBOK指南》第六版特别引入了这个项目经理的“能力三角形”，其三条边分别为项目管理技术、领导力、战略与商业分析能力。这要求项目经理不仅要具备项目管理知识和技术的硬实力，还要具备团队领袖的领导力，以及高层次的战略管理和商业分析能力。这是一个由低到高的能力进阶，更匹配了项目经理的职业发展路径。

具备项目管理知识和技术让项目经理“会干”；能够用项目化的流程和思维指导工作，具备良好的领导力让项目经理能够多方面整合资源，引领团队，这是“巧干”；而具备了战略管理和商业分析能力是让项目经理能够从组织层面去理解项目，知道“为什么干”。这条项目经理的能力提升路径由此昭然若现，将有助于项目经理成为更具竞争力的岗位，也有利于更多的项目经理步入组织高层。

项目经理是整合者

《PMBOK指南》第六版用了一节的篇幅对项目经理的作用进行专门论述。简而言之，项目经理是一个整合者，并从过程整合、知识整合、环境整合和复杂度整合四个方面进行了描述。项目管理的铁三角（范围、进度、成本、质量）都不能成为项目的短板，而各方面目标能否顺利达成则体现为项目经理的平衡和整合能力。项目经理必须要有全局观的视野来看待各个目标，不求“多快好省”，但求没有目标拖后腿。

以老板的身份思考

对于项目经理的角色，《PMBOK指南》第六版明确提出了“战略一致性”的要求：项目经理可以在项目启动之前就该参与项目评估和商业分析活动。这些活动可能包括咨询管理层和业务部门领导者的想法，以推进战略目标实现、提高组织绩效或满足客户需求。战略一致性是项目集和项目组合管理的高频词汇。现在，《PMBOK指南》第六版对此加以强调，给项目经理提出更高的要求。项目经理与组织配合一致，更加有利于以始为终地推进项目。

以往我们在项目经理进入项目的起点上有些模糊，只是提到越早越好，可以代为撰写项目章程。因此，对项目经理角色的认知有些狭隘，感觉项目经理就是等项目确立之后来干活的。在《PMBOK指南》第六版中，商业论证的小节内容更加结构化，并在项目经理的职责中明确提出了某些组织可能还要求项目经理管理或协助项目的商业分析、商业论证的制定以及项目组合管理事宜，这更符合当今的实践，更加与时俱进。

换言之，PMI在战略和商业分析方面对项目经理的要求，使得项目经理必须以老板的身份思考（Think as the Boss）。

结语

《PMBOK指南》过往版本描述更多的是“项目是什么”“如何做项目”。第六版加入了更多项目经理素质要求的内容，这是一个跨时代的进步，也代表PMI开始真正关注项目经理个人素质对项目成败的影响。

事在人为，项目不过是一件特殊符合“獨特性、临时性、渐进性”的事，其实施成功与否的根本在人，达成项目目标最关键的要素就是项目经理。强化项目经理的角色、职责、能力模型有助于项目经理清晰能力成长方向，有助于提升项目成功概率，也有助于项目经理职业的良性快速发展。

最后，为《PMBOK指南》第六版点赞。