“巨无霸”相遇力促房企四转型

张宏伟

5月14日，万科与万达合作发布会在京举行。据报道，此次合作将是一场长期性合作，万达、万科未来将在国内和海外市场，联合拿地、合作开发。由万达投资项目中的商业部分，万科开发项目的中住宅部分。

那么，为什么这样的两个“巨无霸”相遇？万科与万达“两万”会激起怎样的市场火花？它们正在关注哪些行业趋势或热点？正从哪些方面力促行业的转型升级、健康发展？

转型之一：下半场住宅市场空间有限，倒逼房企颠覆自己转型

2010年左右中国城镇居民家庭住房户均套数已经达到1.0套，这也就意味着中国房地产市场供求已基本平衡，楼市开始进入下半场。此时，楼市规模化时代已经过去，市场环境发生了明显的变化，未来买方市场的特征会越来越明显。对于处于“下半场”的楼市来讲，由于购房需求已经基本得到满足，市场需求增速没有那么快，甚至部分城市还出现下滑。

从上述分析来看，在楼市“下半场”，传统住宅市场规模化发展空间受限，这已经成为当前房企发展过程遭遇的痛点。从房企战略发展的角度来看，虽然一些房企规模足够大，但是也随时面临被行业颠覆的风险，此时，房企自己也不得不颠覆自己进行转型。从大多数房企转型方向来看，大部分房企开始转向运营方向，而商业地产、产业地产与养老地产是房企转型运营的三大方向。

事实上，无论是万达还是万科，在行业发展中都面临一定问题，都在进行企业的转型。万科的问题是从住宅开发商到城市配套服务上的转变过程中，商业能力欠缺，阻碍转型速度，于是万科在去年拉开转型元年的大幕，明确了以“三好住宅”和“城市配套服务商”作为未来发展方向；而万达的问题是大量的商业沉淀占用大量的资金，住宅开发过程中标准化、产业化等问题有待提升，于是，万达集团董事长王健林最近就表示，万达要在五年之内去地产化，走“轻资产”的路线，成为一家商业投资服务公司，力争在2025年开业1000座万达广场。

在房地产行业增速已经呈现出下滑趋势的市场背景下，方可与万达的合作昭示着房企已提前打好转型的“马拉松之战”。此时，万科与万达作为行业领军房企，它们之间的合纵连横变为“强强联合”。尽管万科与万科之间是自取所需（万科的住宅开发将可能植入万达的综合体，而万达的商业管理运营经验也将传导给万科。万科学万达的商业运营经验、万达商业瞄上万科全国住户的消费者入口，试图摆脱“重资产”），但这也算是房企开始倒逼自己进行转型应对楼市下半场的行动，对于其他房企来讲也有借鉴意义。

转型之二：“轻资产”模式规避风险，提升利润率

“轻资产”模式指的是从赚取资产升值收益（“重资产”模式）走向赚取增值服务收益，包括代工品牌溢价、物业管理、商业运营、其他衍生收益以及地产基金等多元地产金融服务过程中的提成收益。

目前，商业轻资产运营模式有两种，一种是以新鸿基为代表的“双轮驱动模式”，一个轮子做住宅产生现金流，一个轮子做经营性物业，产生收入，但是经营性物业沉淀的资金多少，要跟整个企业的负债率挂钩，也就是说，在商业物业和住宅现金流之间构建出合理的比例。这种模式更像此前及当下万达大多数项目的操作模式。

而新加坡凯德的模式是将投资开发或收购的项目，打包装入私募基金或者信托基金，自己持有该基金部分股权，另一部分股权则由诸如养老基金、保险基金等海外机构投资者持有。待项目运营稳定并实现资产增值后，以REITs的方式退出，从而进行循环投资。这种模式更像去年下半年以来万达、万科和基金公司合作的“轻资产”方面的操作。从未来发展趋势来看，品牌溢价、物业管理、商业运营、其他衍生收益以及地产基金等多元地产金融服务过程中的提成收益将成为房企赚取利率的主要方向。

从此次万科万达两家房企合作的聚焦点来看，也是将合作聚焦在“轻资产”上，从合作的目的来看，万科与万达合作后将联合在国内外拿地开发，万科的住宅开发将可能植入万达的综合体，而万达的商业管理运营经验也将传导给万科，至于商业地产部分则采取“轻资产”操作模式（无论是万科万达共同持有运营还是引入基金等第三方资金）。很明显，以后无论万达还是万科，在项目操作层面都不再“重资产”，旨在通过“轻资产”模式强化投资的杠杆效应，规避自身风险，赚取增值收益，提升利润率。

从万达未来的利润来源目标看，2020年万达集团收入的2/3、利润的超过2/3要来自于服务业企业，也就是说，要来自于不动产销售以外的收入和利润。从另外一个角度理解，也就是说，当前由于房产销售主导万达还没有达到这个目标。至此，我们也就不难理解为何万达启动第四次企业转型，拼命向“轻资产”转型了。

转型之三：降低拿地成本和融资成本

楼市新常态的市场背景下，合作拿地的开发模式逐渐盛行。合作拿地本身就是市场资源优化配置，规避投资风险的市场行为。前两年一些“地王”，如广州亚军地块、证大外滩地块、绿城长风商办地块等均为几家开发商共同拿地、共同开发的合作开发模式。时至今日，合作开发让这些企业的“地王”继续生存了下来。

但在激烈的市场竞争环境和楼市调控的背景下，一线城市及核心二线城市拿地价格越来越高，房企的生存和发展不能以“地王”方式进行，否则，企业势必会面临扩张及运营过程中的风险。此时，房企由竞争转为“竞合”，各个开发企业背后各地产大佬既龙争虎斗，又互助合作，这样，即使政策在“土地拍卖”开发环节上有诸如保障房配建、配套等指标限制，各方也可尽可能降低拿地成本、规避投资开发风险，优化市场资源配置。

此外，万科与万达合作后在国内外市场上联合拿地开发亦是这个道理。“二万合作”后，它们可以共享客户和品牌资源，面对政府的土地议价能力会增强，同时，对金融机构的吸引力和安全感也会增加，融资成本也会降低。总之，万科与万达合作后，无论是在一线城市及核心二线城市拿地，还是在海外市场扩张，都具有了更强的议价能力，也为企业尽可能降低了融资成本，规避了市场风险，巩固了市场地位，这也正是“强强联合”之后的价值所在。

转型之四：“二万”合作1+1>2，强化品牌价值，抓住C端消费者客户

从市场主体的角度来说，在“下半场”，开发商不再是房地产市场核心，也很难再制造买涨不买跌的市场氛围。此时，购房者或消费者的需求决定着房企的布局及产品策略、商业运营及营销模式，购房者或消费者成为整个市场真正意义上的核心，开发商必须认真研究购房者或消费者的需求，否则将很难在“白银时代”做精准营销，很难找到自己合适的C端客户，也很难做好运营服务。

从上述分析来看，注重对购房者或消费者C端的精准把控能力，把控购房者或消费者消费的第一入口将成为每一个房企面对的问题。

从万科与万达在把控C端客户的动作来看，万科目前已经推出了社区APP“住这儿”，万达则有电商平台“非凡”，如果两家能把这两个领域的大数据全部打通了来做，则想象空间巨大。

笔者认为，万科与万达两家合作后，将联合在国内外拿地开发，万科的住宅开发将可能植入万达的综合体，而万达的商业管理运营经验也将传导给万科，这样，企业间通过相互合作可以实现优势互补，提高总体竞争力，可以实现服务品质1+1>2的提升，强化了品牌的叠加价值，对于抓住C端消费者客户、强化C端客户消费的忠诚度具有积极作用。同时，这也正是大多数商业地产类型企业所欠缺的，是行业内正在转型的企业值得学习和借鉴的。

作者系上海同策房产咨询研究部总监