“二万”联手开启竞合互补新模式

谢逸枫

2015年，中国房地产界最大的事件莫过于“二万联手”了。万科与万达的合作主要通过联合拿地、合作开发等形式来进行，即由万达投资项目中商业部分，万科开发项目中住宅部分，充分发挥各自优势，实现互利共赢。根据协议，万达和万科将共同组成由双方集团高层担任领导的联合协调小组，互相交流项目合作信息；双方将长期进行合作；由于万达和万科都有海外发展计划，未来双方的合作不仅限于国内，也将在全球展开。

万达集团董事长王健林表示，中国房地产市场已进入供需平衡为主要特征的发展新阶段，房地产企业发展需要新思维、新模式。万达与万科的战略合作是一次全新尝试，对万达来说，通过与万科合作，万达可以集中精力，加快实施轻资产战略。同时双方合作也是对行业和社会的贡献，可以更有效地利用社会资源，减少浪费，对行业发展起到示范作用。

万科集团总裁郁亮表示，“白银时代”传统业务仍有广阔的发展空间，也将萌发许多新的机会，这为优秀企业之间的合作提供了良好的契机。和万达的合作，有助于充分发挥万科在住宅领域的专业优势，获得更多的客户和发展机会；也有助于提升自身的商业地产能力，推动公司更好的向城市配套服务商转型。

目前按照合作的内容看，“二万”两个重量级企业战略合作，实质上是强强联手，优劣互补，不是重组，意在共同“瘦身”，实现转型——从重资产的开发公司转变为轻资产的服务型企业。这从某种程度上说明未来房企转型与合作是大趋势，“1+1>2”必天下无敌所向披靡。“二万”联合必然掀起房地产行业变革、房企洗牌的大潮，意味着竞合新模式、互补新时代的来临。

从合作协议的内容看，两家巨头此番携手，将在土地获取、投资开发、轻资产运营、互联网金融创新、海外市场领域，进行一系列深度合作。一家是全世界最大的住宅开发商，如今要转型为城市配套服务商；一家是中国最大的持有物业开发商，已经走在商业消费和文化旅游的道路上。万科与万达的合作，最终指向双方共同的一个愿景：转型为轻资产的服务型公司。

转型的路径便是轻资产模式与资本模式，就是从今年开始，投资万达广场的钱不用万达出，都是投资机构出，万达负责选址、规划、设计、建造、招商、运营管理，使用万达的品牌。所有投资获得的收益，万达跟投资方35/65分成。王健林说，这个模式现在已经正式在运行了。在这个模式中，万达不需要以前的“以售养租”了，也就是说，住宅和公寓对他来说不用再先卖掉作为融资手段了。万达可以把这部分业务全部交给万科来做。过去重资产模式下，万达进入哪个城市看的是房价，这个地区房价到了8000元，或者到了10000元，卖房有利润，才会考虑去投资。但变成轻资产后，现在进入三四线城市，不用考虑房价了，因为这个投资它不销售。需要关心的就是人口、当地城市的租金和投资之间的比例关系。而对于万科来说，跟随万达的商业做住宅，万达的招商配套可以提供很好的支撑，再加上万科的成本控制和品牌溢价，市场占有率将加快提升。万科在合作开发、小股操盘上的经验极为丰富。这是万科的轻资产模式：品牌和管理输出。至于未来是万科仅品牌输出收管理费和分红，还是股权合作，可能就双方具体去谈了。

在笔者看来，“二万联合”比万科的合作制、合伙人制度更具有优势，更能在房地产市场形成巨大的影响力，它不仅能改变房地产市场的格局，更会在土地、资本市场上形成巨大影响。“二万联合”最终的愿望就是通过优劣互补，合作共赢。一是土地市场可称霸。一方面，万达最大的优势是商业综合体投资、开发、运营，而万科的优势是住宅开发，两方可以在项目业态与业务上进行分工合作，共同联合拿地；另一方面，可通过“合作”的组合方式联合拿地，不仅土地价格低、开发周期短、资金周转率高，还可以在后续共同投资、共同开发、共同运营、共同收益。 二是资本市场可称王。一方面是万达有金融板块，如未来与万科联合金融方面的合作，必然是如虎添翼；另一方面是万达、万科在融资方面各有优势，如联合更是不可估量，可共同进退。三是开发成本大幅下降。一方面是土地交易与开发成本必然下降；另一方面是可以节约时间与融资成本，提高资金使用效率。四是扩大市场占有率。特别是二三四线城市的市场。王健林曾提出，万达要下沉到三四线城市，2020年要确保万达广场开店数超过400个，这意味着未来的5年内每年平均开80个；而万科的目标则是10年后年销售额将超过4000亿，总体市场占有率超过6%。

与轻资产模式相适应的，是房地产的资产证券化、金融化趋势。万科在这方面动手更早。2013年以来，万科已先后与凯雷、领汇、鹏华基金等企业签署合作协议。“万科的商业地产一开始就想做轻资产，而且因为总资产量大，要用轻资产让其持续健康发展。”原万科集团高级副总裁毛大庆曾多次如是表示。万达也在大刀阔斧地进行轻资产转型。自今年初王健林明确推出“轻资产转型”概念以来，万达商业地产即与光大安石、嘉实基金、四川信托和快钱公司签署投资框架协议，首批涉及投资约240亿元。万达不仅有广泛的基金、保险等外部管道，同时具备内部融资管道。通过成立电子商务公司、收购快钱支付公司以及对众筹等新的理财产品的筹划，万达打造的自身金融体系，已经能够覆盖支付、理财、众筹等功能。从转型经历上看，万科在自身平台和资源基础上，有着很强的品牌和资产要求，寻求与资管平台多种方式合作，但保留品牌和经营权的控制；万达则正在建立完善的外部和内部融资管道，一定程度上对外的合作和依赖欲望在减弱。两家的合作，可能不在于具体项目的获取，而更多在于现有资产、品牌价值、管理体系的协同和输出。

那么，回归主题，为什么“二万联合”？因为合作共赢，双方有利。其背后的推动力量，一半是市场迫使，一半是时代变化，一半是房企转型，一半是利润下降，一半是保持领导位置。只是，小伙伴们“万万”没想到，中国房地产商业、住宅两大“霸主”竟会“牵手”千亿级合作，结成“亲家”，形成房地产市场最强组合的“二万联盟”。虽是门当户对，一见钟情，这绝对不是外人所理解的一场男女“闪婚”，而是一场“有预谋、有组织、有计划”的战略式“战争”，只有两大巨头的领导者知道。合作意图，一为应对新常态与时代变化及行业变革，合作是市场主流，转型是行业大趋势。二为应对政府改革与成本上涨及利润下降，合作才是生存之道，转型是发展之路。“二万联盟”正印证了一个真理：商场如战场，亦敌亦友。没有永远的朋友，只有永远的利益，合作共赢才是市场不败的致胜王道。

如此巨大的“联盟”，是“强强联合的合作”，还是“行业变相的排他、垄断”？究竟是为生存发展，还是为称霸房地产，统一房地产市场？这也许是中国房地产市场最可怕、最危险、最疯狂的事情，过去由卖方市场到买方市场，未来又将由买方市场转向卖方市场。不可否认的是，未来房地产市场会有更多的“联盟”出现，其巨头们的“集中度”与“占有率”会凶猛上升，特别是国企与国企、央企与央企、民企与民企、国企与央企、国企与民企、央企与民企。譬如绿地、恒大、保利、中海、招商、碧桂园、雅居乐等千亿以上房企，都可以联合。一旦形成香港大房企“格局”，中国内地新一轮中小房企淘汰出局的命运不可避免，破产、收购、退出、合作的选择必然成为现实。

毫无疑问，“二万联盟”已经掀起中国房地产市场“大震荡”，未来会有更多的“大事”发生。“二万联盟”作为实现行业变革与房企转型途径之一，正式开启房企强强合新模式的互补时代，也开启由竞争走向竞合的新合作模式。

作者系亚太城市房地产研究院院长