人力资源管理者如何激发团队士气

徐高

人力资源管理部门担负着规范、监督、协调、服务的工作职能，人力资源管理者是连接单位高管和基层员工之间的支点，一方面为单位做好制度化的规范管理，另一方面要服务好单位高层与各部门人员，努力营造和谐、向上的管理氛围。企业单位是一个大团队，是由各业务环节的一个个小团队组成的，小团队又是由数量不等的员工组成的，团队的士气如何，在于团队成员的满意度和工作中表现的积极性。并不是所有的人、所有的团队，都是情绪饱满、干劲十足的，也会因为现实、个人等原因造成士气低落，从而降低个人对工作及团队的承诺和忠诚度，导致生产力及生产效率的降低，对团队造成很大负面影响[1]。作为人力资源管理者，如何激发团队员工鼓励士气，不仅是一门学问，更是一种管理，是能够为企业战胜困难、赢得成功的激情和保证。

一、需求是人力资源管理者有效激发团队士气的着力点

人的行为不会凭空产生，行为是与人的动机、需要紧密联系的。组织行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，对需求的关注能作用于人内心活动，最终激发、驱动和强化人的行为[2]。人力资源管理者应该认识到，团队成员的需求是激发团队士气的着力点，离开这个支点而盲目采用一些激励士气的方法，是导致最终流于形式的根本原因。只有围绕团队成员需求的着力点，分析团队激励的基本规律，才能将团队士气激励的具体措施落到实处。

（一）关注需求的内容

需求的内容回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题。最具影响力的是马斯洛需要层次论，马斯洛把人的需要从低级到高级划分为五个层次，其表现形式如表1所示。

表1 需求内容与表现形式

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人的需要是多种多样的，团队的需要更加多样化。不同成员之间、不同时期之间都有多种程度和作用不同的需要，只有那些表现最强烈、感觉最迫切的需要才会引发人们的动机和行为。在团队激励过程中，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。

需要所引起的激励深度、效果并不是一样的。依据赫茨伯格的双因素理论，物质需求的满足是必要的，但作用有限、不能持久。调动人的积极性，更要重视团队成员的选择、用人所长，进行精神鼓励、赞扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。在人们生活水平不断提高的背景下，与工作本身相关的需要因素应引起特别的关注。

（二）重视需求满足的过程

通过满足人的需要实现团队的目标是一个过程。人有了需要并看到可以满足的目标时，就会受需要的驱使，在心中产生希望达到目标、满足需要的欲望，该欲望促使人努力工作，通过一系列过程最终达成需要的满足，如表2所示：

表2 需求满足的过程

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弗洛姆的期望理论认为，人的积极性既与需求的迫切程度紧密相关，也与实现目标的可能性大小密切相关。因此，人力资源管理者要激发团队士气，就一定要保证全部成员都非常清楚：第一，工作可以给予成员其所需的回报。报酬要根据人的不同需要设计，采取多种形式，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力。第二，成员欲求的东西是和绩效联系在一起的。人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励。没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。第三，只要努力工作就能提高成员的绩效。对员工的工作要求太高，会使成员失去完成的信心，要求太低，同样会导致成员不用努力也可以完成。因此，制订较为科学的团队成员工作绩效，要让成员经过努力就能完成，再努力就能超额，这样才能有利于调动成员的积极性。

二、人力资源管理者有效激发团队士气的具体实现途径

（一）合理搭建团队体系

激发团队士气的首要条件，要确保合理组建团队成员。团队建设不是把最好的人、最有能力的人聚拢在一起，团队每个成员的资历、经历、能力都不一样，要把不同的人放在相应合适的位置上，形成优势互补，做到人尽其才产生最优的效果。在推选团队领导时，要选择品德优秀、亲和力强、沟通能力好的人员，切勿出现组织协调能力差的领导，会影响底下成员的士气，一个好的带头人会想方设法将团队带领至光明的道路，在团队士气上会有一套属于自己的管理方式，这就会为人力资源管理部门在团队士气管理上扫清很多障碍。

（二）发挥团队愿景的凝聚作用

马斯洛认为 “每一个自我实现的人都献身于某一事业、号召、使命和他们所热爱的工作”，杰出团队最显著的特征是具有共同的愿景与目标。一个获得高度认同，甚至被信仰的团队愿景，将成为团队战斗力的发动机。发挥团队愿景的凝聚作用，需要在团队愿景与个人诉求之间，寻找到统一的结合点，通过多种方式达成团队的一致共识，这样才能发挥团队愿景的激励作用，迸发出无限的战斗力。

（三）为员工设定具体而恰当的目标

目标能够让愿景成为实实在在的东西。比如“产品质量第一”的愿景，如何做到质量第一，就必须把这个愿景进行层层分解，让管理层和各个部门知道做什么、如何做、做到什么程度。将团队愿景转化为目标和任务，制定分阶段、有步骤有期限的实施步骤，确认每一个员工在其中承担的任务、职责与使命担当。同时，一个确认后的工作目标会使员工形成压力、产生动力，激励他们更加努力地工作，创造出更高的绩效。

（四）重视绩效管理的导向作用

设置科学合理的团队绩效管理制度与内部成员绩效考核指标。对目标完成得较好的员工要及时奖励，对完成较差的要提醒或处罚，以奖励为代表的正激励的效果要远远大于惩罚为代表的负激励，要让每个团队成员感受到团队业绩需要大家的共同努力。承诺后的奖惩政策一定要及时兑现，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为，这种做法就是行为强化。同时人力资源管理者应当想办法增加奖励的透明度，例如对受嘉奖的员工进行公示，将在员工中产生更为广泛的激励效果。

（五）做好薪酬、福利保障

良好的薪酬体系是保证团队士气的前提之一。人们从事某项工作最根本的目的是获取相关的报酬以满足生存生活需要，因此给团队成员提供有竞争力的薪酬与福利，是留住团队成员，激发团队士气的保证。薪酬设计要与团队、个人绩效考核相挂钩，兼顾内部公平、外部竞争的原则，而福利更是提升团队士气的重要手段。建立一个公平合理的薪酬平台虽然不能保证团队的士气一定高昂激扬，但如果没有这样的平台，就一定不会有团队士气的高涨。

（六）推广激发士气的活动

首先要重视开展各类慰问活动。结婚生子、生日、住院手术、家庭突遇困难、过年过节等情况下给予员工亲切的慰问，传达组织上对员工的关爱，让员工充分感受到单位的温暖，会更加理解单位文化，鼓舞员工士气。其次是开展技能竞赛。结合员工岗位要求，开展专项或综合性技能比赛，在比赛中提高员工对岗位技能的理解和认识，同时发现不足，激发员工积极向上的工作热情。最后是积极组织各类文体活动。如拓展训练、趣味运动会、歌咏比赛、征文、演讲比赛等员工喜闻乐见的文体活动，焕发青春与活力，在活动中团结协作，同时增强团队竞争意识。

（七）树立先进模范

如建立光荣榜、组织表彰会、先进模范典型事迹报告会等等，来引导团队成员向典型学习，在单位内部形成正气。荣誉可以成为不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩的力量，还可以对其他人产生感召力，使团队成员向身边的模范学习，激发团队士气与活力，提高责任意识，形成积极向上的组织气氛。

（八）做好优秀文化的宣传

宣传正确的企业精神，使团队成员在一个健康的氛围中工作，具体做法可以组建通讯员队伍，办内刊，办内网。通过明确内刊、内网的宗旨意义，鼓励全体员工关心单位、关心工作、踊跃投稿。培养对信息宣传有兴趣、有潜力的员工组建通讯员队伍，在做好部门内部宣传的同时，为单位的内刊、内网建设添砖加瓦，形成团队成员健康向上的良好文化氛围。

参考文献：

[1] 陈禹.人力资源管理视角下的员工工作倦怠研究[J]. 科技与管理，2009（1）.

作者单位：重庆市人力资源开发培训中心

责任编辑：胡 越