做一个简单管理的校长

罗刚淮

教育本就是复杂的。要达到理想目标，确实不易的。有些管理者因其复杂，反作为推诿的理由；也有的管理者唯其复杂，而难以从中提取到核心的要素，把简单问题复杂化，实际上影响着管理效率的提升。笔者认为，校长的智慧就在于将复杂的管理简单化，把复杂的管理现象梳理得简单清晰，从而带领管理团队和教师朝着明晰的方向和简明的路径前行。

一、找准关键，简明易行

有一所学校，为了发展，特地聘请几位教育上的资深名师专家担任学校的顾问。人请来了，可是怎么用呢？谁来接待，安排听谁的课，如何组织评课。专家来回接送如何处理等等。专家偶尔来一次，可以临时安排应急处理，可每周如此，则要统筹设计好活动。有位主任接手此项工作，每周都提前打电话，联系名师专家的时间，还要通知准备上课的教师提前做好准备，更麻烦的是要调课，让相关学科的教师尽可能多地参加活动，周周如此、疲于奔命。专家工作室本来是为学校培养教师添加助力，结果反受其累，几位行政人员、几十位教师牵扯其中，一位主任专做其事。结果还没做好，常常因为某一位专家或者上课教师的细微变动，团队里的一群教师和课务常规因此而变动，参与工作室培训I活动的普通教师也多受牵连。对此，某校长接手过来就反复思考，最终将专家定位为学科教学的顾问、学科组长的助手，以培训年轻教师为主，兼顾学科建设指导，分学科由学科组长跟进。于是，他先根据需要征集和确定年轻学员名单，结合专家来校时间，设计了一份表格，安排每个星期哪位教师准备好课，到时专家听课评课，又为每位专家安排好隔周一次的学科教学讲座，定期安排沙龙、座谈会等等。这位校长将表格发放到每位教师、专家、学科组长以及校办人员手里，大家都依照表格按部就班地落实。一个纷繁复杂的活动，都因为有了一张表格，而条理清晰、任务明确、职责分明，专家工作室活动因此而井然有序。一年下来。专家资源利用得很充分，年轻教师成长、进步很快。

学校很多工作其实都是由类似专家工作室这样的一个个项目构成的，明确工作项目的重点和目标，寻找到关键，设计成简明的流程方案或者表格，让每个环节“做什么，怎么做，谁来做，达到怎样的效果”清晰起来，这样的工作开展起来才能过程清晰、责任明确、规范统一，才能多方协调、形成合力，把工作做好。有些管理者缺乏理性思维，习惯于粗浅理解，简单、随性安排，使得活动缺乏长远计划、系统考虑，结果是常常变化，让老师们无所适从，最后都养成临时听通知、等通知的习惯，依赖管理者去催、去逼，效率自然低下、效果不好。可见，学校管理者要善于统筹分析，智慧设计方案，巧妙运用简省的方法，使得工作项目达成多方共识，又便于操作。这种实践智慧其实正是优秀管理者与普通管理人员的显著差异之所在。

二、删繁就简，舍轻揪重

某校狠抓绩效管理，制定教师绩效考核的评估方案，内容详实，涉及教师的全方位工作。校长很得意这套方案，经常对外介绍方案的科学。可学期结束进行绩效考核时，八大项、五十多条，每条都联系教师的学期工作，组织教师自评、互评、备课组评、教研组评、年级组评、行政管理者评等等，辛辛苦苦地弄来大堆资料，再组织管理人员和干事文员一起核对统计，结果发现教师间差异并不大，有一些老油条的得分也不算低。非常优秀、敬业老师的得分也没高到哪里去，依照这个分数跟绩效、奖金挂钩，最高、最低相差三两百元，那些散漫、油滑的教师愈发洒脱自在，“不就少拿两三百元嘛，咱不要了。”那些一贯认真干事的老师则有些不自在，心里嘀咕“难道辛苦一学期，自己是在为争这两三百块钱？”绩效考核远没有达到“奖勤罚懒，优劳优酬”的激励目标，让教师和管理者都很失望。

有一所学校也在进行绩效考核，校长审时度势、抓大放小，择其紧要几点进行考核，比如学生的学业推进、学生与家长的评价调查、教师的教科研成果与同事的主观评价，前三项都有客观数据，将结果统计进去即可，同事测评以评优秀的方式让大家推选优秀，这样很轻松地就把教师的学期工作绩效给以区分出来，颁奖时按照几个等次拉开差距发放，一下子震动全体教师。优秀教师享受到物质与精神的双重荣誉，落后教师虽没被点名，但显然受到全体教师的侧目关注，学校教风为之好转。

学校教育工作复杂、细琐，人的管理掺杂着亲疏、好恶，富含微妙变幻，要想事无巨细地理清，科学、全面地评估，既不容易，也没必要，大量的信息很可能淹没掉管理的中心和重点，过于精细、琐碎的评价结果，可能等同于和稀泥。人人有错，人人也都有优点，或是拣了芝麻、丢了西瓜，失去重点。作为管理者，应抓住学校教育中的重点工作和关键问题。比如课堂教学质量、学生与家长的测评、同事与管理人员的评议。这就对这位教师的课堂教学效果与过程全都有了了解，再结合其捧出的教科研成果，足以对其工作绩效有一个客观的评判。抓到关键，再聚焦评价，既便于引导教师集中精力做好重要工作，攻克学校教育中的难点和热点，也便于管理者通过具体的实践，清晰地考核衡量每位教师的敬业态度与工作能力。这样的评价让教师也容易信服。评价是学校管理中的难点，都可以删繁就简、凸显关键，让有限的财力资源用到刀刃上。至于管理中的其他问题，可以通过其他评价方式加以补充。这样刚柔并济，管理也就有了弹性和张力，管理的效果才会好。评价如此，其实学校很多工作也都可以采取类似的策略，既要宏观地系统考虑问题，更要能抓得住核心问题重点工作，兼顾其他，这样能把大事干好，难事变易，以难促易、以一带多，从而推动学校整体进步。

三、简中见智，粗中有细

某校举行艺术节活动，德育主任设计一个活动方案给校长，结果被打回重做，原因是活动方案太简略。在校长指导下，德育主任又做了一份方案，详细罗列出艺术节活动的各项目活动目的、时间、地点、负责人、出席人，甚至包括前幕后每个环节的各相关人、各负责什么工作等。校长说：“活动方案是路线图，大家要照着这个方案去执行，你作为总负责人不考虑周到、全面，方案不细致、具体。大家执行便会走样，出现麻烦还会推诿、塞责。你在活动之前辛苦一点，想周到了，既方便大家执行，同时细节全到位，也才能使得这场活动成为一节完美课堂，让学生体验感受到艺术之美。而假如中间有一个环节出差错，这美感就被打折，教育效果便会降低。”这位校长深谙教育和管理之道。

某校尝试班级德育团队教育实验，建立以班主任为首，任课教师参与的德育团队，明确任课教师要参与组织班级班队会，要找学生谈话多少次等等。有些教师为完成任务，在要检查前直接找几个学生过来，闲聊几句、拍上照片，表示谈话有过程，需要师生谈话记录，教师不得不反过来补书面谈话记录。大家戏称是撰写“回忆录”。这样的德育既虚假，又耗费老师大量的时间精力，是折腾人。这种形式主义、教条主义的思想和做法，是变相地折磨教师、浪费教师时间和精力的罪魁祸首。在学期结束的管理反思会上，有的主任提出：让老师撰写“回忆录”繁而又烦，其实简单的办法是不定期的问卷调查，设计问卷项目包括任课教师找谈话几次，自己感受如何等，简单又真实，没必要劳烦教师补谈话记录、拍照片啥的。这样基于学生和教师的角度，提出简单、务实的管理措施与策略，才是智慧的管理。

学校管理是复杂的，但管理者头脑要清醒，思路要清晰，目标要明确。所谓上者居闲、能者居中、专者居前、智者居侧。作为单位的一把手，校长在理顺工作后，不能沉湎事务，而应抽身出来思考宏观问题、重点工作和关键问题，从而做到未雨绸缪。这样学校工作才能条分缕析、纲举目张，校长才能运筹帷幄，而能决胜千里。比如，学校以课堂为中心，校长一味去抓财务管理，就是抓偏了，尽管财务重要，但却只是保障，是服务于教育教学的：有的校长很重视起始年级和毕业年级工作，这就抓到关键，因为起始年级的习惯和风气形成，为学生几年的发展奠定基础，毕业年级涉及学校教育成果的终端显示，直接关系学校的声誉。这比有些校长满把抓，结果满把滑，要好得多。学校管理追求简单，要将复杂的事情简单化，抓住要害、直抵黄龙。但简单不是粗糙、机械，简单更见智慧，要将简单的事情做出内涵来，做到艺术化，让人感到精彩；做出人情味，让人心温暖。那些粗暴、独断，不作调研、了解，不兼听多方意见，唯我独尊、一简了之的做法，不是智慧的简单，而是粗糙、独断的管理，是粗浅的管理，是管理的初级阶段。这恰是管理者所应摒弃的。

总之，做一个简单管理的校长，可以摆脱俗务的羁绊，腾出时间和精力，思考重大问题；可以树立学校清正风气，诚朴做人、诚朴做事，诚朴做学问；才会弃除浮华、繁复，排除干扰、集中精力、提升质量。唯其简单，校长更能走进教育深处，造福学生、成就学校，当然也将成就自己。

（作者：南京师范大学附中江宁分校校长）

[责任编辑：严加红]