浅谈企业多元化发展战略

吴海燕

（青岛理工大学　商学院，山东　青岛　266520）

浅谈企业多元化发展战略

吴海燕

（青岛理工大学商学院，山东青岛266520）

在市场竞争日益激烈的环境下，多元化发展战略作为很多企业推动自身不断发展壮大的一项重要的发展手段和方向被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。许多企业由于忽视了实施多元化战略的前提条件和原则，盲目多元化，导致企业陷入了许多误区。因此，企业必须注重协同效应，考虑多元化经营成败的原因，选择正确的多元化经营途径，使多元化战略取得明显成效。本文对企业实施多元化发展战略的条件、原则及弊端做了系统分析，并举例分析，对多元化发展的成败因素及误区进行了深入的探讨。

企业；战略；多元化战略

0　引言

企业多元化发展战略是企业成长到一定的阶段，为取得充足的利润和更高的回报而采取的一种扩张战略。美国企业在20世纪60年代以来，一度掀起企业多元化发展热潮，成为企业发展壮大的一种典型模式。到1970年，前100家最大工业企业中，多元化企业多达半数以上，在英国、法国、日本、韩国等其他发达国家几乎都采用了这种经营模式［1］。

近年来，我国的许多企业也都采用多元化的发展方式，在经济全球化和中国加入世界贸易组织的形势下，我国企业在面临机遇的同时也面临着巨大的挑战，在激烈竞争的环境下，单一的业务领域已经不能满足企业长期发展的战略需求。企业必须要实行资产和业务的优化整合，发挥优势，抢占发展商机，实现企业规模的扩张。

1　多元化发展战略理论分析

1.1多元化发展战略的含义

著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表论文《多元化发展战略》，第一次提出了多元化发展战略的概念。多元化发展战略又称为多角化战略。多元化战略又称多角化战略是指一个企业同时经营两个或两个以上的拓展战略，多元化战略是相对于企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化［2］。

目前，企业多元化发展战略可分为同心多角化、纵向一体化、复合多元化3类。同心多角化是指企业在现有产品或服务的基础上增加相类似的新产品，当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用并可行的；纵向一体化是向企业上下游两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略，前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业（即企业下游）扩展，后向一体化是指企业向它目前作为原料的产品或行业（即企业上游）发展；复合多元化是增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略，是企业所处的行业处于饱和状态，企业需求其他发展方向所采用的方法。

1.2多元化发展战略的作用

多元化经营战略是根据企业规模大，资金雄厚，风险分散力强，市场开拓力强，适应能力强而提出来的。从各种企业所实行的多元化经营战略来看，主要是为了解决这几个方面的问题：一是多元化发展能有效规避经营风险，不把鸡蛋放在一个篮子里，这是多元化发展较为显著的优点，它使企业能够保持良性发展；二是多元化经营能更充分地利用企业资源，可以充分利用企业的市场优势、技术优势、管理优势等，合理配置资源，提高资源的利用效率，从而获取更高的投资报酬；三是多元化发展能抢得更多的发展商机，多元化发展为企业开启了更多通往成功的大门，在资金充足的条件下，多一种投资就多一种获利的方法。但是，多元化发展战略为众多企业带来极大吸引的同时也隐藏着风险。著名的管理学者德鲁克（Peter Drucker）曾指出：“发展就是冒险”；“公司扩大，并非美德，正确的目标是不断改善，健康地发展来自正确的工作”。盲目的过快的扩张在短期内会降低效率，从长期看就是灾难，所以企业经营者应该认清“大就是好”的模糊观念，对扩张或发展持积极而慎重的态度［3］。

1.3企业如何判断是否该实行多元化战略

企业发展多元化的战略决策受到宏观环境（具体包括法律、政治、经济、技术、社会以及生态环境）、行业环境（即行业结构）、企业自身特征的影响。

波特（1987）提出，公司实施多元化战略必须考虑3个条件，他称之为test：一是新进入的行业或领域应该是有吸引力的。在如何判断行业是否有吸引力问题上，波特认为有无吸引力本身就存在矛盾，有吸引力的行业势必竞争激烈、进入壁垒较高；无吸引力的行业又缺乏诱惑，即便如此，他认为行业结构十分重要，同时企业可以利用竞争优势重构行业结构。二是要考虑成本是否能够有效回收。并购价格必须能被以后的利润抵消，这就要求考虑到一些财务工具可能导致被并购企业市价过高的实际状况。三是能在新进入的领域有更好的表现。波特认为这3个条件缺一不可，公司若要实行多元化战略，必须全部考虑。

1.4企业如何选择多元化具体方向

企业可以根据两种方式选择进入新领域。一是相关多元化，企业可以根据能够满足的顾客需要、目标顾客群以及在满足顾客需求和区分目标顾客群体过程中所运用的技术来指导多元化方向的选择。总体而言，企业通常会选择进入那些与他们原属产业比较类似的产业发展多元化。二是非相关多元化，即企业为了减少成本进行的垂直纵向整合，或为了资本运作而发展的多元化。

2　多元化发展战略的实施条件及原则

许多企业在实施多元化发展战略的过程中出现很多问题。如没有分析清楚自己所处的地位和环境，没有充分估计市场的机会和威胁，盲目地实施多元化，结果分散了投资资源，降解了企业原有的实力而增大了风险；有时在多元化进程中，没有做到市场上相关、技术上协调，没有及时进行组织变革和制度，战略管理跟不上多元化经营的节奏，使经营成果与预期的效益差距甚远等等。因此，企业究竟该在什么时机、什么条件下采用多元化战略，如何实施多元化战略，是企业应慎重思考的问题。

2.1企业实施多元化发展战略的条件

（1）企业必须拥有充足的资源和实力，并在某一领域有坚实的地位。一方面，企业规模大就能在质量和数量方面占有丰富的经营资源，也就能享受规模经济利益，从事多元经营；另一方面，只有企业规模大、实力强，才有可能在短时间内集中较多的资源去涉足另一行业，并在新的行业中站稳脚跟，因此，多元化经营通常是根据大企业规模大、资金雄厚、风险分散能力强、市场开拓能力强的特点而提出来的。就市场占有率而言，当某种产品的市场份额达到25%时，企业便有了影响市场的相当实力，而当达到35%时，企业就几乎可以左右市场、主导价格，进而能获得超出平均利润的超额垄断利润。因而企业只有在行业中形成较高的市场占有率时，才能形成相对稳定的竞争优势。如果不是这样，而是一味的追求经营的多元化，其结果不仅不会降低风险，反而有可能因分散投资资源和降解企业原有实力而增大风险［4］。

（2）企业必须具有较高的管理水平。实施多元化经营，不仅需要有资源优势，还应当有管理优势，后者甚至比前者更重要。随着企业多元化经营战略的推进和经营规模的扩大，经营管理问题往往成为企业发展的瓶颈。先进的企业管理不仅要求拥有一支精干、高效的管理队伍，而且要不断改善和优化企业的组织管理结构以适应变化的需要。要根据企业规模和企业的发展目标，及时、恰当地调整组织结构，使组织结构更好地为企业发展服务。青岛海尔在多元化发展过程中，不断改进组织结构，将直线职能制向事业部制不断推进，适应了国际化发展战略对企业组织结构的要求，这就是一个成功的典范。

（3）企业必须具有核心竞争能力。企业拥有的核心竞争能力是将可能利用的市场机会转化为实际的盈利机会的关键，是多元化获得成功的必要保证。企业核心竞争能力是企业长期发展的产物，具有独特性、不可仿制性、不可交易性和可扩展性等特征。核心竞争力能使企业保持长期稳定的竞争优势和获取稳定的超额利润，核心竞争力是引导企业取得成功的关键。企业进行多元化经营，应是其核心竞争能力的运用、延伸和发挥。因此，企业开展多元化经营，必须充分考虑核心竞争能力的影响，分析企业核心技术、营销能力、管理理念和企业文化向相关领域渗透的广度、深度和关联性，并研究判断其机会的大小和风险的高低。

2.2企业实施多元化发展战略的原则

（1）有限度原则。多元化发展应该有限度，如果无限发展将不利于资源的集中、竞争力的增强、人才的集聚和本企业核心专长的培养。因而企业只能发展有限多元化，尤其是与有限的产业有关联的多元化。只有这样才能突破传统多元化战略单纯防御风险的思路，使企业在克服风险方面享有修正了的多元化战略的独有优势。

（2）相关性原则。许多实践研究表明，实行多元化经营的企业，如果进入一个与原来产业密切相关的产业的话，其赢利能力要高于进入非相关产业经营的企业。因此，企业在进行多元化经营时，要在市场上具有相关性，只有这样，才能发挥企业的市场影响力和有效经验，才能有利于多元化经营的成功。否则，如果企业进入与企业原业务毫不相关的产业的话，需要配备一套新的销售力量，需要在新的市场上进行经验的积累，这在竞争激烈、市场变化频繁的环境下很难成功。

（3）协调性原则。此外，在进行多元化经营时，还应注意技术上的相互协调，技术作为企业形成竞争优势的首要因素已变得越来越重要。企业的多元化经营产品如果在技术上相互协调，能够发挥企业的技术优势，则有利于企业核心技术的培育和核心能力的形成，有利于使多元化经营产业获得优势而立足市场。

（4）产业技术特性与生命周期。企业实施专业化还是多元化战略与其所在产业的技术特性紧密相关。如果某产业的技术结构呈收敛型，该行业的企业就不太适合搞多元化而是适合从事专业化；如果某行业的技术结构呈发散型，该行业的企业就适合多元化经营。从企业战略角度，可以把行业生命周期大致分为3个阶段：新兴、成熟、衰退，处于行业生命周期前期的企业应采取专业化经营战略，处在中期的企业应根据具体情况来选择专业化或多元化，处在后期的企业应积极开展多元化经营。

3　多元化发展战略的弊端及案例分析

多元化发展战略从总体上讲能帮助企业抵御风险、化解威胁，但同其他任何事物一样，也有利弊两方面。若采用的合适，它可以提高企业的竞争优势；而采用不当，则会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。

（1）资源配置过于分散。任何企业的资源都是有限的，企业施行多元化经营必然要将企业资源进行分散来换取经济效益。在这种分散的资源配置方式下，企业资源的有限性难以保障每个领域都得到充分的资源支持，甚至难以维持在某一领域的最低投资规模要求和最低竞争投入要求，结果在与相应的一元化经营竞争对手中失去优势。这时企业不仅不能获得发展或规避风险，反而可能加大经营风险。红塔集团截止2002年初，其已经涉足公路、医药、旅游、化工、汽车、水电等6大行业共74个企业，可投资回报率却不甚理想，尤其在酒店、旅游业的投资可以说并不成功。其进入的新领域不但没有增强其竞争优势，反而分散了主业优势，并且需要烟草主业利润弥补其他领域的亏损。

（2）经营运作费用过大。企业进入新的经营领域，从投入资源、开始运作到产生效益，这中间有一个艰难甚至是漫长的过程。一方面企业从新成立一个企业至企业产出效益，需要一个学习过程，这个过程中由陌生、不懂而导致的低效率、浪费、机会成本损失等都将使企业学习费用过高而最终影响其效率；另一方面，当企业进入一个新的经营领域时，获得顾客认知需要巨大的成本。这将导致企业多元化经营战略外部性经济的协调效应的抵消甚至丧失。例如，美国好莱坞电影制作一直是个高成本、高利润的行业，也引得众多国外大公司的浓厚兴趣，韩国三星集团（SAMSUNG）就曾斥巨资投入好莱坞电影业，但终因隔行如隔山，投入成本过大，并未取得满意的投资回报。

（3）产业选择失误。多元化发展战略的多元化产业选择有两种类型：一类是相关多元化产业选择；一类是非相关多元化产业选择。采用多元化发展战略的企业往往是受到该领域预期投资收益率的诱惑，且非常自信认为可以做好这陌生领域中的事。这方面自信心固然需要，但更重要的是对自己实力的客观评价，任何一个产业在不同的经济发展阶段、不同的地区，其生存条件都会有不同的要求，就好像知识产业很难在一些很落后的国家生存发展一样。如果盲目地进行跨行业多元化经营，结果大多以失败告终。90年代初，巨人集团以软件起家，业绩辉煌。后来，全国兴起房地产热，国内电脑业步入低谷。巨人集团就把触角伸到房地产、保健品等领域。原来预计投资2亿元、建18层的高楼，由于决策者“头脑过热”，不能量力而行，最终增至70层，投资12亿元之巨。最终导致巨人集团不堪重负，于1997年初倒闭。不能量力而行，轻易进入陌生的领域是巨人集团覆灭的重要原因。

（4）选择时机不恰当。企业实施多元化经营战略时机不当会导致多元化失败甚至企业破产。石家庄原环宇企业破产的重要原因就在于多元化经营时机不当。环宇企业是最早将电视机打到国外市场的企业。1988年，环宇不是抓住电视机这个龙头产品，反而认为经营多元化的时机已经成熟，兴建起与电视生产并无密切联系的空调厂等5个工厂。结果，集团企业盈少亏多，反而使电视机这一看家产品因资金、技术保障不力，新产品开发不足而被挤出市场。

4　结语

多元化是企业扩张发展的必经之路，但是多元化的进程是不能刻意和勉强的，不同的多元化形式是企业发展到不同阶段的选择，如处于生产领域的企业，首先追求的是做出好产品，其次是产品多元化或是纵向多元化，产品多元化到一定阶段开始产业多元化或是横向多元化，相关多元化到一定阶段开始非相关多元化，实现跨行业发展，占领更大的市场空间。因此企业扩张的形式一定不能超越企业的内涵，超越企业的经营管理张力和支撑极限，要有战略体系为指导，要有目标体系做指引，要实事求是。

主要参考文献

［1］刘泳.我国企业多元化发展战略的探索［J］.新疆有色金属，2005（2）：63－64.

［2］杨斌红.浅谈企业多元化发展战略［J］.现代经济信息，2014（5）：126.

［3］安立伟，袁猛.谈企业多元化发展的战略［J］.水利科技与经济，2002，8 （4）：206－207.

［4］姜晓男.企业多元化发展战略研究［J］.辽宁行政学院学报，2011，13 （5）：72－73.

10.3969/j.issn.1673-0194.2015.09.077

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1673-0194（2015）09-0140-03

2014-07-26