论企业实施内部控制的认识风险

孙建军

（长春市政府委派财务总监中心，长春 130000）

人生中最大的敌人是自己，其实一个企业最大的敌人也是自己。我们知道，企业净利润的实现是靠企业资产形态的不断转换来完成的，从所有者投入资本，到原材料、固定资产、无形资产，再到半成品、产成品，最终实现销售，企业的剩余价值就是收入和支出的差，这个差越大，净利润就越高，剩余价值越大，反之效益就越差，甚至亏损。

资产形态的转换不是自动完成的，是企业上至领导、下至每个生产工人每个员工的工作来完成的，经济效益的好坏、净利润的多少，是由企业每个员工的工作质量所决定的，为保证每个员工的工作质量。规范企业员工的工作行为，企业有必要实行内部控制规范。

2010年12月2日，从美国最大的能源巨头安然公司突然申请破产保护开始，企业应当如何保护投资者利益、关注社会利益成为了各个国家经济学者探讨的主要课题，研究结果表明，内部控制存在缺陷是导致企业经营失败并最终铤而走险、欺骗投资者和社会公众的主要原因。

本文从4个方面论述企业实施内部控制规范方面存在的风险问题。

1 企业领导者的思想风险

从我国目前推行企业内部控制规范的现状来看，解决企业领导者的思想认识问题是关键，在思想意识中要完成一个“要我施行”到“我要施行”的重要转变。只有他们认识到位，内部控制规范在企业的实施才能真正开花结果，起到应有的作用。否则只能是一个摆设，空耗人力物力。

企业领导者对内部控制规范的实施会有以下几种表现。

（1）权力至上型。我们国家经过了几千年的封建社会，君主思想在每个人的心中形成了相当深的烙印，领导者喜欢一言堂，唯我独尊，如果按照企业内部控制规范第十一条到第十九条所论述的控制环境，是对企业原有权力的重新分配，对权利进行制衡，是对原有的思想观念的一个挑战。这种现象在企业领导者身上就体现为刚愎自用、独断专行。他所领导的企业也处在一个最危险的时期，危险来源于自身及其周围的投机分子。

（2）命令服从型。我们国家的组织原则是上级服从下级，全党服从中央，虽然企业领导者的思想认识不到位，但迫于上级或管理部门的严格要求，不得已在自己企业中推行了内部控制规范，这种情况下，内部控制所起到的作用一定会大打折扣，甚至完全没有任何效果，在浪费了巨大的人力物力的同时还会因此而掩盖了更大的问题。

（3）感觉良好型。我们知道，企业所面临的风险从开始发生到被发现是有一个过程的，在这个过程中会有很多现象发生，没有内控制度的有效运行，我们不能捕捉得到，更不可能及时制止。

（4）制度践踏型。企业领导者作为一个企业的权力人，当企业利益的最大化和个人利益的最大化产生激烈碰撞时，当制度限制了自己的私欲时他可能会去破坏制度，这就是我们通常所说的制度的制定者往往是制度的践踏者。

2 实施内部控制规范的动力风险

内部控制规范第八条：企业应当建立内部控制实施的激励约束机制，将各责任单位和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，促进内部控制的有效实施，企业的内部控制必须以有效的奖惩考核为基础，这样才能让遵守制度、工作出色的员工有足够的工作动力，如果奖惩不明、好坏不分，员工不会去努力做好本职工作并规范自己的行为。

3 实施内部控制的全员风险

内部控制规范第三条：本规范所称的内部控制，是由董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。

毕马威会计师事务所1998年对5 000个美国公司和组织的舞弊调查显示，全部舞弊中被员工识别发现的占到58%，是舞弊发现的主要途径。一个企业中层以上的员工只占很小的比例，绝大多数都是基层员工，所以忽略了基层员工的内部控制意识会存在重大风险。有一句诗词是这样说的：“蚍蜉撼大树，可笑不自量”，蚂蚁能搬动大树，谁都不信，但蚂蚁能让大树枯死，你还不信吗？

本文认为，在实施内部控制规范中离不开全体员工的积级参与，他们来自于企业各个方面和第一线，他们对于企业中各种现象的认识更全面，对于风险识别、风险认定、风险应对有其独到的见解。不要以为他们提出的是小事，一个小小的现象背后隐藏的真相有时会像漂浮在海上的冰山一样，其实巨大的冰体隐藏在水下。

4 风险评估中的惯性思维风险

我们在风险评估中有一项很重要的内容是风险识别，也就是说要把企业经营过程中将到遇到的风险点找出来，研究对策，决定自己对风险的态度，是回避风险、转移风险还是接受风险。我们在风险识别中很自然地把目光着重放在自己以前的失败和教训上，而对于自己的优势和长处所存在的风险视而不见。

我国古语有一句话叫“灯下黑”，是说我国古代所用油灯的一种特点，按照光的传播理论，越靠近光源的地方应该是越亮，但油灯下面由于光直射不到反而很黑。本文认为，在企业内部控制中我们不但要重视我们的缺点和不足，但对于我们今天的长处也要有一个清醒的认识，今天的优势和长处也可能是明天致命的缺点。

5 授权审批中的控制风险

企业发展的一条理想之路是由小到大，由弱到强，小企业通常由投资者直接经营，事务很少，所有大事都由自己来进行处理，不需要进行授权，但当企业发展到一定规模之后，单靠自己的能力已经不能够完成企业的工作任务，同时随着企业事务的增多，很多专业性很强的领域使投资者难以驾驭，这时就需要将自己手中的权利进行分割，交由另外一个人来代替自己行使职权，这也就是企业内部控制规范中提出的授权审批。

授权是一柄双刃剑，运用得好，他就是两军阵前决胜的利器；运用不当，则成为你自刎的凶器。授权的胆量是指授权人把权力授予被授权人之后，对被授权的行为要能够有效地控制，出现偏差能够及时发现、纠正，必要时能够及时根除。我们经常说这么一句话，叫“用人不疑，疑人不用”，这里所指的疑是随便猜疑，不是放任不管，失去控制。

改革开放之初马胜利的成功是由于他承包了石家庄造纸厂，他的失败是被成功冲昏了头脑，他已经完全不认识自己了，连续兼并了几十家造纸企业，导致授权失控，最终破产。

识别人才是一个非常高级的学问，但并不是一劳永逸的，因为人是一个有欲望、易变的高级动物，他在不同时期、不同阶段、不同地位的欲望是不一样的。

授权审批的风险来自于对人的认识和控制。要想把一个人在不同时期都认识清楚是不容易的，很少有人能够作得到，所以我认为强化控制是减少授权审批风险的首要方法。

综上所述，企业实施内部控制是企业自身对风险认识的必然结果，如果没有风险认识或者对风险认识存在误区，那么他所制定的内部控制制度将丧失内部控制的根本作用，也达不到风险的防火墙功能。