后黄金时代的创新管理

邢帆

面对整体增速的放缓，三 集团开始着手打造端到端业务管理平台，并着眼于构建一个领先于全球工程机械行业的流程信息化体系。

历经“黄金十年”的高速增长，中国工程机械行业逐渐步入中速发展时期。面对整体增速的放缓，为顺应潮流，在中国工程机械的后黄金时代创造出优势管理能力，三一集团开始着手打造端到端业务管理平台，并着眼于构建一个领先于全球工程机械行业的流程信息化体系，以支持三一集团在新行业环境下的转型升级，提升在国际市场中的竞争优势，并驱动未来的商业创新。同时作为行业领军企业的三一集团发挥创新优势，继续探索“两化融合”的创新实践，陆续采用了智能化车间、大数据挖掘等技术，开启了基于信息化的企业流程变革。

与自己的接力赛

三一集团是一家拥有世界级体量的全球最大工程机械制造商之一，在信息化建设领域有着长期的探索，并始终在规划一场又一场超越自己的比赛。

作为名副其实的国际化企业，在国际化领域，三一集团有着包括信息化在内的一系列动作：在信息化方面，先后与多家行业巨头合作；在并购合资领域，三一帕尔菲格如东基地投产运营，且如东基地将在5年内实现年产值30亿元……接下来，三一集团还将有可能继续在全球化方面发力，以信息化集成提升全球化运营能力。

在信息化领域，三一集团一直饱受关注，外界评价，三一集团拥有全面优化业务流程的魄力，这种魄力如今被用来帮助三一集团简化流程、提高效率、加速转型、创新未来，赢得一场又一场与自己竞技的接力赛。同时，也将把三一集团打造为全球工程机械行业的信息化企业标杆。

三一集团董事梁在中表示：“信息化流程变革正在推动着三一集团的核心业务变革，这既响应了三一集团提升经营效率和经营质量的需求，也在推进集团国际化发展的整体战略。在此背景之下，我们非常看重解决方案的集成性、开放性和可扩展性，这符合三一集团当下的业务模式，可以支持符合集团流程管控要求的信息化落地。”

他进一步解释，站在业已较高水平的信息化基础上，三一集团选择与技术提供方深化合作，打造以ERP为核心的端到端业务管理平台，全面优化三一集团的研发、生产、供应链、销售及售后服务等核心业务流程，并在此基础上完善集团管控，提升精益管理，降低运营成本，创建集团共享服务中心，将变革嵌入集团管理的各个关键节点。

据此，三一集团信息化系统将以ERP为核心，外围集成产品数据管理等研发管理系统、制造执行系统（MES）、服务管理系统、经销商管理系统等，分别支持从研发、制造、交付到服务的核心业务，管控人力资源和财务两大核心资源，并为集团的经营业绩管控提供有效手段。目前，ERP解决方案已被三一集团的泵送事业部、重机事业部、重起事业部、重装事业部等大型事业部采用。

显然，在这场与自己竞争的接力赛中，三一集团是有备而来的。

全面迎接国际化挑战

实际上，作为行业龙头，三 集团一直致力探索工业与信息化的深度融合，并通过持续打造工业领域独具特色的“ISANY”信息化模式，推动“中国制造”向“中国智造”转型，并努力成为工业4.0新浪潮的先锋推进者。之所以说三一集团是有备而来，一方面是因为其在信息化规划层面的环环相扣，另一方面则是源自其自上而下的持续的信息化投入与关注。

2013年三一集团启动了流程信息化变革，以期借此打破信息化发展与业务脱节的问题，实现信息化与工业化的深度融合。201 3年2月，三一集团成立了以董事长为主任的流程信息化委员会。信息化建设的主导部门也从IT部变为了流程信息化总部，信息化应用与业务流程开始建立有机的联系，统一思想、目标和节拍。目前，集团已对公司的业务、流程做了整体规划，明确了公司业务的几大核心流程，如研发与创新流程、商务制造流程、营销与服务流程等，同时，也在借鉴其他优秀企业的经验，将流程的主干脉络梳理清楚，从而使信息化跟业务达成一致，有机结合起来。

如今，在此基础上，三一集团已经与众多国际IT企业达成战略合作，全面推进流程优化与系统实施。种种举措都显示出三一集团在优化全球业务流程，提升组织效率方面的决心。同时也显示出三一集团在工业4.O层面有着自己的思考。

三一集团相关负责人表示近年来，集团通过业务流程梳理与优化，并基于流程设计成果及CRM软件平台，设计开发CRM系统，实现优化后流程的上线运营，这极大地提升了公司全球业务的运营效率。三一重工总裁向文波表示，在行业调整转型、公司国际化突飞猛进的当前背景下，三一集团尤其重视流程变革，并以此推动三一核心业务的转型升级，特别是国际化，只有建立了一个强大的流程信息化支撑，才有可能建立一个端到端的高效产业链，并形成卓越运营体系，从而实现从获取全球市场需求到产品完美交付的快速响应。

为全面应对国际化竞争，近年来三一集团一直在稳步进行着并购与合资的战略，这对集团赢得国际竞争的优势席位十分关键。例如，三一集团并购普茨迈斯特已近三年，中国企业进行境外收购，应善于利用原有的管理团队和管理模式，而不应追求绝对控制或用中国模式去加以改造。实际上，在并购案中，许多“软指标”很重要，比如对被购企业员工的就业保障、企业与公众交流时的开放程度、处理危机时的透明度等。并购时还需要考虑被并购对象的战略价值问题，要理性地去权衡。而这一切都需要妥善的流程去支持。

三一集团拥有庞大的集团业务体系，信息化系统更为复杂，在全球化的道路上，伴随着并购、整合等策略，集团信息化也必须做出流程上的调整。据了解，三一集团的流程信息化总体规划项目旨在规划建立端到端的核心业务流程、打造流程型组织、提升集团核心能力，支撑集团未来35年内业务规模增长和全球化运营。三一重工副总裁、三一重机总经理向儒安表示，三一重机的流程信息化主要是“4+2”，“4”指的是产品订单流程、客户服务流程、产品研发流程、商务采购流程；“2”指的是财务管理和人力资源两个内部管理模块。四大核心业务流程涉及的都是业务部门，流程信息化总部是集团的发动机和推进器，这六大部分都是维系公司正常运转的核心部门。

向儒安解释，在原来的组织系统中，各部门主要以职能区分，只负责本部门的工作，不管前后部门的信息，因此各个部门之间是被阻隔的，难免会出现互相扯皮的情况。而新的流程信息化项目则将各部门置于整个流程之中，打破了部门之间的壁垒，在公司范围内建立了一条流畅的信息通道，信息在每个部门节点之间的流通都不会出现断点，从第一个部门到最后一个部门，信息流形成了一个闭环。企业需要一套固定的业务模式和运作方式，通过流程信息化建设，公司从依靠“能人管理”，变成“人人皆可管理”，管理不仅更加透明，而且更加有效率。

着手工业4.O

目前我国工业正处在由“制造”向“智造”的转型期。办公自动化、供应链管理等工具已经在技术成熟的企业中得到较为普遍的应用。工信部正在着手编制与“十三五”和“十四五”相关的规划。新规划将从中国现阶段和未来工业发展的趋势出发，摒弃“每五年一轮”的时间期限，将规划的年限扩展至2025年。同时，规划将紧密围绕“向工业强国转型”的目标，形成更为注重顶层设计的<中国制造2025》。这预示着工业4.0在中国开始萌生出一系列思考，而作为行业领导者的三一集团，则在更早的时候就开始了有关工业4.0的绸缪。

三一集团所处的装备制造业是国家战略产业，越来越多的业内企业强调用信息技术对制造业进行升级，建立先进的制造和管理系统，通过智能化的设备参与高端市场竞争，做大做强中国制造业。

未来，三一集团将更多利用大数据技术、云计算、虚拟整合、3D打印、机器人等前沿技术，提升公司智能制造及运营能力。此外三一集团还具有海量、高增长率和多样化的信息资产，掌握这些数据将带给公司更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力；庞大的数据资源不仅为客户设备管理和服务请求提供了方便，还通过对大量工况数据的分析挖掘，从研发、服务等产品生命周期的各环节为客户创造更大价值。而云计算将帮助提升企业运营的响应速度、灵活性和扩展能力，获得市场差异化优势；虚拟整合将有效降低制造过程成本；3D打印技术已在部分研发产品的建模中得到使用。

每一场转型升级中，都会有众多不同的思路，而三一集团的选择首先是立足于集团的全球化路径的。行业专家认为，从全球市场的经济形势，短期看，目前阻碍全球经济增长不确定因素依然存在。但根据IMF预测，2014、201 5年全球GDP增长将分别达3.6%、3.9%，出现金融危机以来首次“同步复苏”。在全球经济形势看好的情况下，三一集团拥有的雄厚基础将成为其赢得新一轮竞争优势的资本。这一过程中，信息化不仅是其参与竞争的有力武器，更是其巩固行业地位，实现新突破的重要途径。