管理之道

宋志平

作为一个企业管理者，对东西方文化和管理思想应当兼容并蓄，以中国文化为根本，以西方管理为手段，中体西用，在企业内实现和谐统一。在融合的过程中，渐渐形成适合中国企业或者东方企业的相对完整的管理思想体系。

风险要可控可承受

在应对风险时，我采取的衡量标准是：风险是否可控可承受，能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低，也就是我们常说的要建立“防火墙”，而不是一遇到风险就“火烧连营”。

2008 年金融危机发生后，一家投行把欧洲一家水泥巨头的资料翻译成中文放到我的办公桌上，希望我们能去收购它。当时只需要出20 亿美元，我们就能成为这家企业的控股股东。我将几本厚厚的资料抱回家，研究了一个晚上。一开始我很兴奋，如果成功收购，中国建材集团就能够一步成为大型跨国公司。但后来有一个问题让我冷静了下来：风险。这家企业在全球有400 家子公司，以我们当时的管控能力实在难以驾驭，硬吃下去，只会拖垮整个公司。快天亮的时候，我终于做出决定：放弃这项收购。

在企业经营的过程中，这样的艰难抉择我们经常会遇到，其艰难之处就在于，能否对项目的风险点以及如何规避和应对风险做出精准的判断。一些企业正是由于对风险判断不足或处理不当而轰然倒塌。所以企业领导人不能只想着“鸡生蛋、蛋生鸡”式的发展，还应想清楚怎样防范风险，以及发生风险后该怎样处置。

事实上，对于企业来讲，风险是客观的。但丁的《神曲》序言里有一句话： “我们看那犁地的农民，死神一直在跟着他。”其实企业也是这样，在企业的发展过程中，死神也一直尾随其后。企业的每一个决策、每一场博弈都会有风险，风险会紧跟企业的脚步，零风险的情况从来都不存在。正因为风险无处不在，所以西方经济学里讲的多是如何管理风险，而不是预防风险。西方管理学家认为，企业的风险与利润是把“双刃剑”，把利润当作平抑风险的边际效益。

因此，海外招股说明书中的很大篇幅是用来披露风险的。如果一个企业连自己的风险都说不清，或者干脆说“我的企业没有风险”，那没人敢买你的股票;对风险的认识越深刻，披露的风险越全面，越可能得到成熟投资者的信任。

在应对风险时，我采取的衡量标准是：风险是否可控可承受，能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低，也就是我们常说的要建立“防火墙”，而不是一遇到风险就“火烧连营”。风险发生了，不能逃避，不能掩盖，要正视并投注力量降低风险造成的损失，绝不能投入更多资源盲目补救，否则只会越陷越深，损失越来越大。

“风险可控可承受”一直是我经营企业的重要原则。尽管中国建材集团的重组看上去风驰电掣、势如破竹，但始终都是在防范风险的基础上谨慎理智、规范有序地推进。就国内重组来说，中国建材集团坚持以下几个原则：不是主业坚决不涉足;有强有力竞争者的区域市场坚决不进入;不在我们战略区域内的企业，再赚钱也坚决不收购。在海外重组中，我判断可不可以做的一个基本逻辑是：这个业务中有没有中国要素，比如能否将对方的技术引进中国，或将中国低成本的因素输入海外收购的企业;国内的管控模式能否嫁接并恰当应用于海外的企业等。如果没有中国要素，再好的项目，我们也不会贸然进入，否则只会“引火烧身”。

那么，“防火墙”在哪里？如何实现风险可控可承受？我觉得，这个问题不能一概而论，要根据具体情况进行具体分析。企业风险可分为三类：一是战略性风险，如投资决策等，这类风险的规避和防范要靠科学化的决策，避免“一言堂”和盲目决策;二是战术性风险，如企业运营过程中的风险，这类风险往往需要规范管理来防范，在这方面，有时企业领导人最担心的是某一个环节或某一位干部的失误造成大的系统性风险;三是偶发式风险，如火灾、地震等突发事故，这类风险往往不可预测，但可以通过购买商业保险来应对。

可以看出，除了偶发式风险，企业的其他风险都能找到相应的“防火墙”。如果再往深层次探究就会发现，尽管不同风险的规避方法不同，但都要以两个原则为前提：一是靠制度规范;二是靠慎重决策。

从源头上说，任何风险的防范和应对都有赖于制度的建设，用制度来发现风险、防范风险、化解风险，将风险预设在安全可控的范围之内。企业规模大了，层级多了，风险有时会防不胜防，只靠口头提醒或简单的惩罚来增强风险意识还不够，关键要靠内部机制的规范和约束，建立健全组织及各项制度，这样才能提高效率，减少随意性和盲目性。所以说，应对风险最好的“防火墙” 和“灭火器”是制度。

例如，把风险管理纳入企业经营的全过程，把全面风险管理和战略规划、项目发展、日常经营管理结合起来;建立一套完善的管控体系，提高企业的运行质量;建立规范的治理结构，形成真正权责明确的制衡机制;建立强大的内审机构，定时定点进行审计，确保企业合法合规经营。

规避和防范风险的另一个有效手段就是慎重决策，决策正确是规避企业风险尤其是堵住重大风险的重要基础。在这个方面，多年来我一直遵循一条重要的决策原则——见人见物。

俗话说，百闻不如一见。在中国建材集团和国药集团，对于很多大型项目、重要的合资和收购项目，我都要和外部董事一起深入企业，进行实地调研和考察，对项目进行充分评估。通过对文本材料的研读，加上现场的直接观察和感受，以及决策讨论中的头脑风暴，我们才能做出正确的判断。应该说，这些年两家企业的投资失误很少，与这个“三结合”的决策方法关系密切。

其实，“见人见物”的原则是受了日本企业家的启发。10 多年前，北新建材与日本三菱商事、新日铁和丰田三家日资公司合资设立北新房屋。为了这个项目，日方专门安排我在东京新日铁总部拜会了当时的社长千速先生。千速先生是日本著名的实业家，进了他的办公室，我发现他桌上放着一份我的简历。千速先生语速很慢地说：“宋先生工作这样忙，听说还在读管理博士，这很不容易，我的部下都认为宋先生不错，我想当面验证一下，现在见到你本人，我决定投资了。”

同样为了这个项目，丰田公司的副社长立花先生，带着十几个人的代表团在北新建材整整考察了一天，还与我进行了长谈。在这个项目中，日方出资并不多，作为小股东还这样细致入微，他们认真的态度对我产生了很大的影响。后来我才知道丰田做出任何合资决策前，都要“见人见物”，他们的出发点正是要规避风险，避免重大投资失误。

实践证明，全世界任何一个大企业如果在风险问题上出了纰漏，一定会险象丛生，甚至是瞬间崩坍。所以，我认为，所谓企业家能力，其核心应是判断决策风险的能力，防止企业发生系统性风险的能力，以及出现风险后如何减少损失的能力。

管控之道

管控说复杂也复杂，说简单也简单，关键在于解决行权乱和投资乱这“两乱” 问题。“格子化”管控就如同给盒子里的巧克力打格子，每个企业只能在自己的格子里活动，这样就不会粘在一起了。

中国建材集团和国药集团都是联合重组而来的企业，现在中国建材集团的独立核算单位有上千家，国药集团有600 多家。在很多场合，我经常被问到的一个问题就是，“你怎么管控这么多的企业？怎样才能杜绝下属企业的乱投资行为？”这个问题倒是不难回答，只要找到一套适应企业经营发展的管控模式，事情就好办了。

建立管控模式，先要知道管什么、控什么。管控说复杂也复杂，说简单也简单，关键在于解决“两乱”：一是行权乱，政出多门，不知道该听谁的，不能令行禁止;二是投资乱，投资决策不能高度集中，子子孙孙的公司都在乱投资，母子公司职能缺位。我认为，企业的混乱往往来自这“两乱”。管住了这两点，企业就能实现行权顺畅、步调一致、有序经营，否则就会“宽严皆误”。

于是，我想到了“划格子”的办法，就像装巧克力的盒子，用塑料格子隔开了巧克力，巧克力就不会粘在一起了。管理也是这样，把集团里的众多企业划分到不同的格子里，每个企业都只能在自己的格子里活动，给你多大的权力，你就干多大的事，这样大家就能各司其职、各适其位。我设立的“格子化”管控模式包括5 点内容：治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。

治理规范化，就是按照《公司法》建立起规范的法人治理结构，建设规范的董事会。通过规范治理，让公司战略方向的研究和选择更清晰，决策质量进一步提高，公司发展更加稳健。

职能层级化，就是清晰界定内部不同层级企业的功能和运作流程，强化职责，实施分层次的目标管理。把决策中心、利润中心、成本中心有机分开，明晰各层级的重点工作与任务，让每个层级都知道自己能做什么、不能做什么，权力是什么、责任是什么。

集团公司是第一个层级，是决策中心，负责战略管理、资源管理和投资决策;所属的子企业是第二个层级，作为利润中心，通过专业的业务平台实施对市场的有效管理;子企业下面的生产单位是第三个层级，作为成本中心，要控制消耗，保证质量。按照相应的职能定位，这三个层级分别需要的是投资高手、业务能手和成本杀手。决策、利润和成本的分层级管理是管理学的经典架构，在这种架构下，资本项下的重大决策都由集团公司总部做出。下属公司只有投资建议权，没有投资决策权，从而有效地减少了投资冲动和风险。

对成本中心这一层级，我总是强调，再大的工厂在投资项下也没有权力，所有投资权都要拿到上面来。就像跨国公司在中国的很多子公司都没有投资权，只有运营权。我跟工厂厂长说：“你只考虑成本就好，不要总考虑冲出亚洲、走向世界那些战略性的事情，扎扎实实地做好成本控制，你这个厂长就合格了。至于投资，这是集团总部层面考虑的事情。”

中国建材集团对这些方面的要求非常严格，因为我知道如果行权和投资乱了，公司就会彻底乱了。以前有人给我讲过一件事，说国内的一家日资公司买辆二手汽车还要总部来人看，感觉效率很低。可后来一想，他们为什么这么做？虽然效率可能低了些，但从整个企业的投资决策来看，这样做是有规则和章法的，会使公司的运作更稳健。

“格子化”管控模式的第三个方面是业务平台化。集团公司作为投资管理机构，具体业务通过下面的专业化业务平台来经营管理。打个比方，集团公司相当于体委，下面都是一个个专业球队，有打乒乓球的、打排球的、打篮球的，但乒乓球队只打乒乓球，排球队只打排球，篮球队只打篮球。

中国建材集团下面有南方水泥、北方水泥、西南水泥、中国玻纤、北新建材等，却没有南方建材、北方建材。也就是说，集团下属的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等专业平台。国药集团也很专业，有中药、西药、生物制药、医药器械等平台。但再细分也要打格子，每个平台只做一种业务。

如果有基层干部想做多面手，那就到集团来，在业务平台上只能做专业。因为今天的市场竞争越来越激烈，我们的人才、知识和各项能力都是有限的，只有专心做专业，才能形成更强的竞争力。

“格子化”管控模式的第四个方面是管理精细化，也叫管理数字化。这方面，中国建材集团大力推行“三五”管理模式，不断提升企业经济效益与管理水平。第一个“五”是五化运行模式，即一体化、模式化、制度化、流程化、数字化。第二个“五”是五集中管理模式，包括市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中。第三个“五”是五类关键经营指标，包括净利润、售价、成本费用、现金流及资产负债率，要求每个人至少管好与自己相关的5 个KPI（关键绩效指标）。

“三五”管理模式的核心是一体化和数字化，就是各个企业要认同集团的战略和文化，充分发挥资源集聚效应，通过整合优化、统一市场、集中采购、开展对标等，实现企业效益的最大化。通过实施这一模式，企业系统地推进了降本增效，提高了精细化管理水平和专业化水平。

最后一点是文化一体化。一个企业要快速发展，必须有上下一致的文化和统一的价值观。优秀的文化是企业提升竞争力、推进集团协调发展的关键。

“格子化”管控是我在实践中总结出来的，现在看来，是一套行之有效的管控方法。如果一个企业有一套严谨规范的管控模式、一面指引企业发展方向的战略旗帜、一个能够凝聚大家的企业文化，这样的企业就基本上不会出大乱子。（本文摘自《我的企业观》一书）