HRBP视角下人力资源组织结构的改进

姜明媚

摘 要：在企业的发展中，人力资源组织结构对整个企业的资源配置有着十分重要的影响，企业要想得到更好的发展，就必须要做好人力资源结构的改进工作，使得人力资源结构能够更好的适应企业的发展，只有这样，企业的人力资源才能充分的发挥其积极的作用，本文主要分析了HRBP视角下人力资源组织结构的改进，以供参考和借鉴。

关键词：人力资源业务伙伴；人力资源组织结构；政委体制

相关的文章指出，人力资源部门有超过80%的工作都是行政工作，所以这些工作完全是可以由其他人员来完成的，同时这个部门还经常会对其他部门的事务产生一定的约束和控制，这也使得我国逐渐进入了人力资源改革当中，在这样的情况下，相关的研究人员也在研究中提出了人力资源业务伙伴这一全新的概念。

一、HRBP的应用现状及概念

研究人员认为人力资源部的运营模式应该充分的借鉴一个企业的运营模式，也就是说，在运行的过程中，相关业务的设立应该可以充分的满足客户的实际需求，同时还要从业务战略和业务目标建设作为工作的出发点，去组织和建设一个有业务需求、绩效需求和工作环境需求的市场，同时在工作中也要以这四个需求为中心。所以人力资源业务伙伴是企业指派到业务部门或者是事业部门的一个主管人力资源的人员，在实际的工作中，他的主要任务就是要保证人力资源管理体系建设工作正常的开展，在体系建设完成之后，还要对其进行贯彻和落实。同时在工作中，还要帮助企业的经理做好人才发展和建设的规划部署工作，以及能力素质培养体系的构件等。人力资源伙伴在工作中必须要具备非常好的专业素养和丰富的工作经验，同时他们还要对企业相关的业务予以充分的了解，这样就可以让这些人员用业务的视角去解决人力资源的发展和建设问题。

很长时间以来，很多优秀的企业都对HRBP做了非常深入的研究和探索，他们试图对人力资源进行转型。统计显示，我国有超过100家企业开始实行HRBP模式，这些企业多半是互联网企业，其中外商独资的企业就占到了40%以上，同时这些企业在规模上也相对较大，员工的数量都是在1万人以上。在这些企业中，私营企业占到了30%，员工的人数稍微少一些。但是这些企业当中有超过90%的企业没有对HRBP的工作职责进行深入的了解，很多企业也只是安排了一个这样的职位，和人力资源部门进行工作的对接。所以从上述的情况来看，很多企业完全能够意识到人力资源转型的重要意义，为了实现这一目标也做了很多的努力，但实际在实践的过程中无法达到预期的效果。

1.HRBP在组织架构中的位置不是十分清晰。在企业运行的过程中HRBP实际上起到的是一个桥梁和纽带的作用，它能够将业务部和人力资源部有机的联系在一起，而其在组织结构中的地位和作用就直接决定了它能不能发挥其应有的作用。HRBP在实际的工作中主要有两种划归的方式，一种是事业部式，这种方式下，HRBP岗位的主管部门是业务部，所以在实际的工作中只是得到人资部的支持，但是他们做出的所有决定都是不受人资部限制和约束的。这样的划归方式使其和业务一线的距离拉得更近，但是在实际的工作中考虑到业务考核的因素，很多人员都成为了呼声的放大器，甚至在业务需要和人资的原则发生了严重冲突的时候，其会向业务部门倾斜。

另外一种划归形式就是HR代表式。这种形式通常就是指总部统一派遣HRBP进入到业务部门，这些人员要协助业务经理展开和其十分相关的人资方面的工作。这种划归形式可以很好的保证HRBP和人资部门的密切联系，但是在实际的工作中，这些人员很难得到业务部的信任，所以也经常会受到业务部门的排挤。划归方式上的差异就决定了HR是否可以在最大程度上将自己的实际作用发挥出来，从而在真正意义上实现业务伙伴的关系，也决定了它是否可以为企业提供更加灵活的、有针对性的人力资源建设意见和服务。

2.集团管控力度弱，子公司HR水平差异较大。当前HRBP模式在很多大型企业当中都得到了较为广泛的应用。他们在实际的工作中对人力资源多采用的是直线式的管理模式。也就是说每个子公司分别设立一个人资部门，然后向总部的人力资源部负责。子公司的人力资源部要对总公司人资部下达的各种指令进行贯彻和执行。因为总部的业务和一线工作有着比较大的距离，所以在制定政策的过程中无法十分充分的考虑到实际的情况，子公司在运行的过程中也通常都是独立运作的方式，所以在沟通上还处于比较薄弱的状态，资源无法大范围实现共享，每一家子公司的人资部管理水平都是不同的，从业人员自身的素质和管理能力也有着比较大的差异，所以这也成为了这种模式运行过程中的一项非常明显的不足，一定要对其进行改进和调整。

二、人力资源组织结构的构建

1.搭建HR共享服务中心，应对事务性工作。为使人力资源部门从繁复的基础劳动中解脱出来，必须基于战略需求重构人力资源结构和流程，由此基于E-HR的共享服务中心结构应运而生。

2.设置HRBP岗位，推动组织变革。为了让人力资源部门真正成为企业发展的助推器，必须设立一支既懂业务又懂人力资源的HRBP团队，真正将业务与管理捆绑在一起。HRBP的主要任务是解决业务实际问题，包括人才梯队培养、人才发掘等，充当顾问和客户经理的角色，提供咨询服务和一揽子解决方案。

3.组建HR专家中心，提供战略咨询。HR专家中心主要负责战略研究、政策创新、管理工具开发等，为HRBP提供强大的专业支持。这一岗位人员必须具备顶尖的专业知识和丰富的行业经验，与HRBP一道协助业务解决人力资源问题，为高层管理者提供专业的战略意见。

4.增设政委体系，保证文化凝聚力。尤里奇的四象限模型特别提出培养敬业团队这一产出成果，但在实践中这一点经常被忽略。企业只注重三驾马车的业务驱动功能，而忽视了价值观灌输的方向指引能力。和谐的组织环境、统一的团体思维和良好的文化凝聚力是企业飞速发展的强大助力。

三、结语

企业要想得到更好的发展就必须要重视人力资源的建设工作，当前，企业发展的过程中都非常的重视人力资源的转型，而HRBP就是人力资源转型过程中非常重要的一个途径，由于这种模式还处于发展的初期阶段，所以还需要对其进行不断的挖掘和完善，我们也相信，其一定会有非常好的发展前景。

参考文献：

[1]丁良超.组织沉默研究综述[J].云南社会主义学院学报.

[2]车红兰.蜂文化：中国现代企业文化[J].云南社会主义学院学报.