从绩效驱动因素看大数据时代的供应链变革

摘 要：随着电子商务、大数据和云计算平台等互联网技术的发展，企业想要在电商领域获得一席之地就要权衡好供应链绩效的响应性和效率。本文以供应链绩效的驱动因素——设施、库存、运输、信息、采购和定价为切入点，将“网上沃尔玛”1号店的成功经验作为重点，运用SWOT分析法，旨在为电子商务行业企业的供应链绩效管理战略提供理论支撑和实践指导。

关键词：供应链管理；驱动因素；1号店；SWOT分析法

一、供应链管理及其绩效的驱动因素

供应链管理将企业竞争实力的提升与外部上下游企业有机结合，强调企业应与原材料的供应方、产成品的销售方等供应链上各个环节建立良好的战略合作关系，充分做好企业与企业间的分工协调及合作，实现“共赢”的局面。供应链管理的主要思想是：“系统全局”的思想、“分工合作”的思想、“共赢”的思想。

供应链的绩效往往是通过响应性和效率来改善的，这两者又受到物流驱动因素（设施、库存、运输）和跨职能驱动因素（信息、采购、定价）的影响。这些因素相互作用，共同决定供应链的响应性与效率。随着科技的发展，大数据时代到来，这些因素的结构发生变化，影响了供应链能否达到战略匹配及如何实现战略匹配。

1.物流驱动因素

设施指供应链网络的实际地理位置，即产品储存、组装或加工的场所。关于设施的作用、选址、产能和柔性的决策会对供应链绩效产生重大影响。

库存包括供应链上所有原材料、在制品和成品。通过库存政策的改变能提高供应链的效率和响应性。然而，大量存货会增加零售商的成本、降低效率。减少库存会使零售商更有效率，而对响应性产生不良影响。

运输是库存在供应链上点到点的移动。采取节点和路线的多种组合方式进行运输，其绩效特点也会不同。运输对供应链的响应性及效率有较大影响。

2.跨职能驱动因素

信息包括关于整个供应链上设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据和分析资料。信息会直接影响其他各因素，从而间接影响供应链绩效。

采购是选择由谁从事特定供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。在战略层次上，采购决策确定公司自己履行哪些职能，外包哪些职能。该决策影响供应链的响应性和效率。

定价决定着在供应链上公司如何对商品和服务收费。定价会影响买方行为，从而影响供应链绩效。

二、1号店的供应链绩效驱动因素

2008年，1号店以电子商务型网站的形式创立于上海，成为我国电子商务行业的首家“网上超市”。其拥有多项专利和软件著作权，并着力推进仓储、采购、配送、客户关系管理、系统平台等建设来提升核心竞争力，其独立设计研发的多套电子商务管理系统具世界领先水平。其还与沃尔玛深度合作，学习借鉴沃尔玛仓储运营管理经验，提高供应链效率，实现线上、线下的资源整合、优势互补，创造出更大的利润价值。1号店的宗旨是：在确保商品高质量的前提下尽量降低成本、加快速度，实现高效率的流通，给顾客提供前所未有的购物体验和生活方式。

1.库存

1号店与沃尔玛共享部分仓库，并借鉴沃尔玛的经验管理仓库系统，提高自动化程度，形成专业、高效的流水线运作。成本降低一倍，1号店的平均出单时间却能控制在半小时，一个原来日订单承载量在2万单的仓库，目前日出单总量能达到5万-6万单。跟沃尔玛一样，1号店重视效率超过响应性。1号店配送中心接收到订单之后把订单投入“订单池”，系统根据每个订单的关联划分拣货波次。电商的仓库一般是平面库，货位上的商品以销售的最小单位存放，货位的优化很重要，它直接影响到拣货的效率。

2.运输

1号店自有物流配送，保持了快速响应性。虽然增加了运输成本，但减少了库存，提高了产品的可获性。1号店在27个城市拥有90多个配送站点，且70%自有物流配送，如此强大的物流能力正是网购的坚实后盾。1号店自行开发软件，将全国划分为200万个区域，分区度比邮政编码更细腻，配送的准确率大大高于同行。目前1号店在北、上、广、深的配送人员达到500多人，处理能力达每天3万个订单，配送速度大大快于竞争者。另外，1号店推出“最后一公里”的跟踪送货、“半日达”指定地点时间送货、现场开箱验货送达，以及手机订货“掌上1号店”等特殊服务，迅速了解终端的需求，满足响应性。

3.设施

1号店利用位于商店网络中心的配送中心来减少设施数量和提高效率。1号店长三角市场的营销中心和配送中心在总部上海，其研发中心在南京。同时，北京、广州、深圳各有分部和库房，负责京津唐和珠三角市场的物流配送和营销服务。1号店还将把分部设到全国50个二三线城市，大大提高了运输资本的效率。此外，在供应链网络规划的过程中对供应链的投资不仅要考虑如何提高其运作效率，还应重点考虑供应链的灵活性，以满足多产品、小批量、多批次、短周期的运营模式。

4.信息

1号店注重利用信息技术整合供应链，使用信息因素改善响应性和效率。1号店将供应商平台、结算系统、WMS（仓储管理）系统、TMS（运输管理）系统、客服系统以及数据分析系统整合于1号店自主研发的SBY（Service By YHD）平台，实现了数据统一管理。1号店对SBY平台投入很大，该平台所储存的大量客户数据，能模拟分析出很多规律性的信息。进一步挖掘后，1号店把顾客购买、搜索、收藏，甚至商品浏览的路径信息全部记录下来，作为顾客行为模型，去预测消费者需求，从而开展个性化服务，推荐、提醒顾客购买喜欢的商品，使得供应链具有更强的响应性。

此外，在信息共享方面，1号店跟多个知名门户、网站形成战略合作伙伴，包括GOOGLE、支付宝、腾讯等，以提高人气、顾客流量和黏性，形成多方共赢的局面。

5.采购

1号店确定了其销售产品的有效供应源。1号店启用类似大型商超的供应商联盟营销模式，只向具有一定品牌效应和规模的供货商供货。1号店结合沃尔玛的经验进行“中国好商品”创意营销。供货商推荐商品视频到1号店，再由1号店顾客和网友投票筛选，胜者将被摆上1号店货架。这种方式不仅增加了与顾客的互动，还能真正了解顾客需求，对商家的产品也是一次低成本的推广。在对供应商进行严格筛选和管理的过程中，采用平衡计分卡评价供应商，包括：质量、价格、交货及时率和服务等，另外还辅以付款条款、退换货原则以及其他附加的成本等各方面加权测度。1号店还考察供应商的营业额、业务流程、财务稳定性、管理团队、信息技术系统能力，确保真正提升顾客体验。1号店利用规模经济批量订货，保证了货品的质量和供应的连续性，大幅降低了采购成本。

6.定价

l号店与全球零售巨头沃尔玛建立战略合作关系，实行“天天低价”为顾客节省每一分钱。与其他B2C企业相比，1号店使用“优质的价格加上超级低价”的商业逻辑，结合超市限时抢购等促销措施，极大地吸引了消费者。此外，1号店的智能定价系统会自动根据竞争对手的价格，对商品售价实时对比、调整，保证1号店的价格优势。这样就可以确保客户需求不会随价格变化而发生波动。

三、基于1号店的SWOT分析

1号店作为国内首家网上超市，与传统零售商超相比似乎还是初生牛犊。在大数据时代下，企业想要抓住形势，做好供应链战略变革、改善供应链绩效的关键就是对其业务现状、特征进行分析。

优势：（1）商品陈列。将商品以图片和文字的形式展示在网站虚拟店铺中，容易筛选搜索。（2）拣货。运用RFID技术，实时定位，把多个相类似的订单聚起来根据波次拣货。（3）供应链网络。将供应商的配送中心、电子商务企业的营运中心、配送商的分拣中心、配送商的配送站、顾客收货点有机地连接，高效率低成本。（4）付款方式。付款形式多样，包括货到付现金、信用卡、借记卡、银行转账、三方支付（支付宝、财富通等）、返利账户支付、邮局汇款等。（5）实时控制。对供应链的信息透明化，并实时、动态地确定商品价格和顾客订单。（6）时效性。订单自动处理（24小时服务），依靠精细的KPI管理、定期的商业回顾和严格的奖惩措施来管理。（7）合作沃尔玛。借鉴沃尔玛仓储运营管理经验，提高供应链效率，实行部分仓库共享、第三方城际运输资源共享。（8）拥有大量客户资源和第一手交易信息，了解客户资金、经营状况和信用状况，获取信息成本低。

劣势：丧失中老年顾客市场；资金规模、融资规模有限；相关业务不够熟悉，运作不够成熟；缺少政策法律保护。

机遇：国内经济发展迅速，网络贸易频繁；互联网、信息化发展迅猛，越来越多的消费者依赖电商平台；涉足行业、领域广，创新性强。

威胁：虚拟供应链上存在更多企业经营风险和商业信用风险；淘宝、天猫、京东等电商的竞争威胁；实体零售店、大卖场的威胁；国家政策、经济周期、通胀等系统风险。

四、大数据时代下供应链绩效的管理策略

在这个迅猛发展的大数据时代，1号店拥有强有力的优势和机遇。其独立设计研发的多套电子商务管理系统，对数据库进行更紧密的整合与分析，帮助改善了库存管理、销售与分销流程的效率，以及对设备的连续监控。保持优势的同时，与大企业合作，利用他们的技术、资金、渠道等提升自己，来达到响应性与效率之间的恰当平衡。这套运作模式给链上很多企业作了典型参考，也给新环境下供应链绩效管理的发展提供了一些启示。

1.优化物流驱动因素

设施、库存和运输是改善供应链绩效的硬件。企业必须决定设施是柔性的还是专用的；设施布局是以产品为中心，还是以功能为中心；仓库和配送中心是越库设施还是储存设施；是选择较多库存所带来的快速响应性，还是选择较少库存所带来的高效率；运输对象是高度响应性的顾客还是以价格为决策标准的顾客。1号店在经济中心上海设定配送中心，在北、深、广等枢纽设置仓库，并逐渐延伸至二线城市并辐射全国，利用技术、软件设置扁平化库存，将自有物流与其他配送相结合，优质地完成了响应性与效率间的权衡。

2.考量跨职能驱动因素

信息、采购和定价是改善供应链绩效的软件。管理者必须弄清哪些信息在供应链中对于降低成本、提高响应性是最有价值的；是自行采购还是外包给第三方；是每日低价还是高低定价。1号店通过独立研发的系统搜集了大量一手信息，通过供应商之间的竞争来选择所采购的产品，坚持保证质量、天天低价的理念，成功地改善了供应链绩效。

3.构建供应链战略联盟

构建供应链战略联盟即借助企业间有效合作，大幅度提升企业的商品价值。供应链战略联盟能够缩减产品上市准备时间，更快地占领产品市场份额，并提高企业品牌诚信度；供应链战略联盟可以合理优化市场准入度，从而打破国内外市场壁垒，提高企业产品推广力度；供应链战略联盟能够有效降低企业经营管理成本，提高资金周转效率。1号店立足长远，与强者沃尔玛联手，共享自有品牌、共享部分仓库、共享第三方城际运输资源，全方位利用优势资源，加强供应链管理和成本、风险控制，强化了企业知名度和顾客满意度。

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作者简介：岳昱星（1991.02- ），女，汉族，江苏无锡人，硕士在读，管理科学与工程，研究方向：物流与供应链管理