浅议医院人才培养

王 莹

近年来，我院不仅将科教和人才工作作为医院的重中之重，医院的学术水平、人才档次也被列进医院发展战略的主要目标之中。为尽快实现国内一流、省内行业领先的战略目标，医院提出了高端定位、高位获(争)取、高层打造的创新理念。高端定位——主要学科尤其是重点学科带头人以瞄准并达到国内一流技术和学术水平为目标定位;高位获(争)取——在短时间内院内现有学科带头人难以达到的高端定位，通过高位获取引进已达到国内一流水准的学科带头人或高位争取高档次课题，如国家级课题立项以及SCI论文的发表来实现;高层打造——高质量、高起点培养人才，借助信息工具，加快专业前沿动态进展跟踪。出国培训掌握应用行业高新技术，以实现技术新突破，领衔学科发展。实践了人才发展原则:不按部就班——人才培养与引进并举，加快人才结构的优化。不论资排辈——引进人才良性竞争机制，强调把合适的人放在合适的岗位。不急功近利——注重学科人才系统长远的培养，打造专才、名家。不求所有，但求所用——借助行业的高新技术和高级人才促进医院发展，鼓励人才柔性流动，实现人才资源共享。制定了配套政策制度，严格了选拔考核流程，实行了科学规范管理，取得了一定成效。文章重点结合我院具体举措，浅析如何加强医院人才培养。

1 树立与时俱进的人才理念

所谓人才，是指那些在各种社会实践中，具有一定的专业知识，较高的技能和能力，能够以自己的创造性劳动，对认识自然、改造自然，认识社会、改造社会，对人类社会的进步作出了某种贡献的人。新编《辞海》对“人才”的解释是:有才识学问的人，德才兼备的人。就医院来说，人的能力是医院知识资源中最重要的财富，人才位居人力资源中最高层次。医院人才的知识转化可给医院带来显著的经济效益与社会效益。医院是高知识、高科技、高风险行业，在医院发展建设中，应该树立优先投入人力资本的现代发展理念，并且落实到医院实际工作中。只有医院人才资源发挥了作用，物力、财力资源才会产出较好的效益。

2 做到“点”与“面”的结合

医院人才培养的原则之一是实行全员性人才培养。在培养中做到“点”与“面”的结合。“点”的培养，即指高端人才的培养，对其设立的培养目标是专业学科带头人，使其较好地掌握新技术，跟上现代医学发展的步伐，从而使医院保持某方面的先进性:“面”的培养是医院人才培养的基础。医院人才结构是一种由高、中、初层次医学人才互补形成的合理、稳定的能级结构，只有各能级人才的合理存在、功能互补，才能发挥医院人才的最佳效果。所以，只有搞好“面”上的人才培养才能使医院功能得到正常发挥，才能提高医院总体服务水平与医疗技术水平。

3 实行“内拔”和“外引”并重的方针

人才培养可分为以医院现有人力资源的品质提升为主要内容的内部人才培养，以及以人才引进、人力资源共享为主要内容的外部人才培养两个基本方面。医院人才建设中要坚持外引内拔的原则，要用好现有人才、引进急需人才、培养未来人才，切忌忽视现有人才的培养、使用，避免“亲外引，冷本土”。

3．1 精心培养人才 培养人才是医院人才队伍建设的前提，是医院快速发展的着力点，要通过多种培养措施，加强人才培养。

3．1．1 积极做好临床住院医师规范化培训工作，重视住院医师临床实践技能的培养。临床住院医师规范化培训加速了临床专业人才的培养，提高了临床医疗队伍素质和医院医疗技术水平。

3．1．2 抓好对专业技术人员的继续医学教育工作。医院的继续医学教育形式应多样化。支持部分低学历者在不影响工作的前提下参加各种成教学习，提高自己的学历、学识水平。鼓励科室根据发展需要，有计划地选派人员到外院进修学习。举办国家级和省级继续医学教育学习班，组织院内专家进行学术讲座，邀请外院知名专家、教授来院讲学等。

3．1．3 做好人才资源储备，防止人才断层。培养优秀的学科带头人、建立合理的学科梯队结构是医院可持续发展的基础。医院采取了自愿、科室推荐、考核评估、择优录取、逐级淘汰的办法，选择确定第一、第二、第三层次的学科梯队人才培养对象，以避免一些专业出现技术垄断、人才断层现象。对各级人才可采取脱产学习、专项培训、攻读学位、赴外研修、学术交流等不同培养途径，旨在提高被培养者的知识层次、理论水平、专业技能和科研能力。

3．1．4 注重管理人才的培养。在制定人才培养规划时，医院坚持把选拔、培养领导管理人才和专业技术人才放到同样重要的位置上来抓，坚持干部队伍专业化、职业化的发展趋势，逐步减少临床人员兼任行政管理职务的人数。同时，从现有行政、后勤、保障部门人员中，遴选出有发展潜力的人员重点培养。有计划、有步骤地让其从事一些独立、重要的工作，鼓励其参与部门决策，参加医院的一些重要会议，举荐其中突出的人员进入各种技术学术团体、专家委员会。鼓励、选派其进行外语、管理和专业知识的脱产学习。选派管理人员出国进行短期交流，开拓眼界，引进国际一流的管理理念及模式。

3．2 加快人才引进 引进人才是加快医院人才队伍建设的必要手段，通过优秀人才的引进来改善和提高医院的人才队伍结构和层次。医院注重强化名医、学科带头人、后备学科带头人和管理4支人才队伍建设。近年来，相继出台《人才培养规划》《院内名医、学科带头人、后备学科带头人培养对象年度考核方案》等相关政策，完善了人才的选拔、培养与考核制度，形成了较好的学科人才梯队。通过每年1次对名医、学科带头人、后备学科带头人培养对象述职、考核、排名、公示、滚动淘汰和新增人才的筛选，保证了各学科人才的有效储备。注重高层次、“旗帜性”的专科人才引进，高层次、高起点的学科带头人的选拔。初步完成保健、临床各学科带头人队伍的调整、更替、提升。合理优化配置学科人才队伍。严把进人关，重点招聘硕士以上毕业生进院，为医院获取优秀的人力资源。

4 建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度

改革人事制度，实行科主任、护士长考核制度，实行末位淘汰制，打破以往干部管理上论资排辈、只能上不能下的局面，充分体现公开、平等、竞争、择优的原则，做到知人善任、任人唯贤，为优化管理队伍、任用人才提供进取的空间和平台，充分调动管理人员的积极性。改革劳动用工制度，自主招聘选拔新毕业大学生签订派遣协议，通过考核优胜劣汰，打破以往新员工教育相近，不利竞争的局面，为医院的发展奠定坚实的基础。实行评聘结合，合理使用人才，将职称聘任与实际需求结合起来，对专业技术人员按合理的高、中、初级比例进行聘任。

5 建立科学的绩效考核和公平的薪金分配体制

医院结合实际情况，建立简便易行、科学有效、动态管理、适合不同岗位特点的绩效考核管理办法，作为晋升、分配、奖励以及聘用、续聘、解聘、调整岗位的主要依据。同时应根据医院的发展不断修订、完善和创新绩效考核办法，奖优罚劣，严格兑现。以此为主线，带动医院的运行机制、思想观念、经营管理、服务理念的转变。

薪金福利一直是医院用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效杠杆。医院按照“效率优先，兼顾公平”和奖金分配向医疗一线倾斜原则，建立配套激励机制，实行成本核算，建立岗效工资、定岗定编，评聘分开，以岗定薪，岗变薪变的工资、奖金分配制度。并提高正高职称、技术专家、学科带头人、后备人才和研究生的工资待遇，分别给予特殊津贴，发挥工资奖金分配的激励机制。

6 营造稳定人才的人文环境

近年来，医院努力打造“家”文化，树立“医院是我家，发展靠大家”的理念，通过把医院打造成温暖的家园，增强员工对“家”文化的认同感，从而激发凝聚力和战斗力。

当前，医院面临前所未有的机遇和挑战，无论是从医疗质量管理还是医院的持续发展，人才都是一个非常关键的问题。正所谓“夫争天下者，必先争于人”，只有打造人才高地，才能使医院在激烈的市场竞争中有真正的实力和优势，才能实现持续甚至跨越式发展。