临港集团资金管理转型

文‖竺文昊

临港集团资金管理转型

文‖竺文昊

银企直联带来资金管理中心的职能从监管型向服务型引导

资金管理一直是临港集团财务管理的重要组成部分,包括对资金来源和使用的计划、控制、监督和考核的全过程,更强调管理工具的效率和价值。

临港集团原有资金管理的模式,是按照类别对资金进行常规管理,包括存量资金管理、流动资金管理和专项资金管理,根据相应绩效指标的设定对各类资金的到位时效、计划符合程度、执行完成率和内控制度覆盖情况进行评价。客观地说,这种资金管理的方式仅为针对某个项目进行的孤立作业,缺乏对整体资金管理的规模变化、收支时间性差异、风险防范的态度进行综合考量,资金管理面临转型的关键时机。

银企直联

随着企业ERP系统或财务管理信息化等工具的实施应用,越来越多的企业开始使用系统对账户收支、存量管理和风险防范等资金管理功能进行集中管控,商业银行也纷纷开通银企直联的业务方式为集团客户提供资金池等产品服务。

通过银企直联业务,企业可以直接在本地的信息系统建立个性化管控流程,在本地系统的界面享受银行端账户管理、实时支付、信息同步查询等便捷功能。银企直联的根本优势就在于联通了集团企业资金管理系统与商业银行网银系统的数据接口,将企业端的结算、审批、核算业务管理通过统一的代码管理发送给商业银行,实现商业银行网银系统中的各种产品功能。

可见,银企直联带来的资金管理效果主要表现在：银行账户的完全纳入；业务产品的完全纳入,实现包括人民币、外币的内外部信贷、银行票据等完整银行产品；同时,多模式的资金管理方式,提供上收下拨、统收统付、当日余额归集等多样化手段。

在推广使用银企直联的同时,临港集团还致力于将集团资金中心的职能从监管型向服务型引导,将以往“防止犯错”的管控理念向“服务增值”提升。按照“收支两条线”的原则,要求成员单位资金归集至集团、资金使用先审批后拨款,集团对资金的用途、对象、金额可以事先控制；转向服务型模式以后,集团资金中心需要及时反馈成员单位的需求,包括资金信息查询、代清算服务等。以成员单位自愿为前提,资金的所有权、使用权归成员单位,集团向成员单位支付占用资金的利息。

这两种模式下的集团资金管理初衷并没有发生改变,都是为了提高资金的周转效率、实现内部价值的最大化,但在新模式下成员单位成为了受益主体,形成一条相互作用的递进式路径,即集团提供代清算服务,及时分配内部收益,并向成员单位提供资金计划优化参考,成员单位由此摆脱常规记录、计量作业,更多关注资金计划的可行性和需求的精准预报。

完善资金管理评价

随着银企直联模式改变临港集团原有资金管理的方式,临港集团也在尝试从以下几个角度进一步完善资金管理评价指标。

用户满意角度。将银企直连视作一种服务产品,从接受服务的各类内部用户端安装数量和使用频率的数量性指标。

成本收益角度。集团将银企直联当作一种资本投入,考虑成本与收益的匹配性,获得战略收益、管理效益、效率优化收益等超额收益。

质量产出角度。银企直联模式下的资金管理最终比较的还是管理质量,即高质量的信息、高效的项目管理,依据这些要素对资金管理进行评估。在这方面,临港集团尤为关注资金配置的类别比重、安全覆盖率等,并安排针对后续投入的压力测试。

适用性角度。在使用银企直联模式以后,未来资金管理方向将逐渐趋同。作为数据的集成主体和分析主体,更需要强调集团为成员单位设计便捷的管理工具,逐步建立起内部管理的智库,比如资金计划与项目周期、税负支出的联动复合校验关系等。

此外,银企直联模式下的资金管理仍需要根据企业自身的情况拟定,比如数据及时性、互联互通等传统优势以外,寻找能直接或间接产生的关键作用点,例如对经营活动的附加值,对公司内部治理的影响,归集效率对资金使用的意义等,从而真正有助于资金管理的内部价值提升。

作者单位：上海临港集团财务部