合作还是竞争：实战中的难题

合作还是竞争：实战中的难题

数字化战略有着产品和服务同质化的风险，可能会侵蚀利润；但即使不采取行动风险也同样存在

面对已经到来的数字化竞争，传统企业在具体制定和操作战略时将面临以下6大棘手难题。

决策1：购买还是出售现有组合中的业务？

在数字化世界里，有些业务的增长和盈利显得不再那么有吸引力，而且竞争获胜所需的能力也有所不同。因此，公司的业务组合可能需要调整，以实现预期的财务结果或者组建所需的人才团队和体系。

Tesco（乐购）为了迎接消费电子领域的数字化竞争，在两年间进行了大量的数字业务收购。美容美妆零售商丝芙兰近期收购了专注于数字技术的Scentsa公司，以改善店内的购物体验。Scentsa触摸屏有产品视频，直接与护肤品和香水品类的数据库链接，并提供产品推荐。据丝芙兰高层所说，收购这家公司的目的是甩掉竞争对手，加快开发店内产品。

缺乏足够规模的公司或者预计会受到数字化浪潮冲击的公司应考虑剥离业务。比如，有的保险公司可能觉得自己与可以微调风险的数字化公司相比处于下风。在媒体行业，DMGT对数字消费者业务双倍下注，同时对传统平面媒体的资产做出了艰难的结构性调整，包括将本地出版业务剥离、提高全国刊物的价格等。Home Depot进行投资重点转移，即从新店扩张上撤出，大举建设新的仓库来为日益上涨的网络销售服务。今年，它的网络系列收购又增添了新的一员：Blinds.com。

决策2：引领客户还是跟随客户？

传统大企业也有机会推出颠覆性战略。欧洲一家占据挂牌市场绝对份额的房地产经纪集团决定在数字竞争对手进入之前行动。于是它建立了基于网站的平台，向所有经纪人开放（很多是自己的竞争对手）。现在，该平台已成为领先的全国市场，且份额不断上升。在另一些情况下，放弃数字化举措也许是最正确的决策，尤其是那些进入门槛高、监管复杂而且有专利保护的行业。

无论怎样选择，都要面对这样一个再平常不过的现实：数字化举措有着产品和服务同质化的风险，可能会侵蚀利润。但即使不采取行动风险也同样存在。现有顾客的内部数据可以帮助那些客户基础庞大的传统大企业积累比新进入的小公司更深刻敏锐的洞见（例如定价和渠道管理方面）。品牌优势也有利于传统企业从侧面包抄这些数字新手们。

决策3：与对新进入者合作还是竞争？

一个行业中的传统大企业经历数字化颠覆时，就仿佛一头巨鲸受到一群食人鱼的攻击。过去，侵入大企业领域的不过是一两家新进入者，现在可能是数十个，每一个都让人头痛，但又没有哪一次单独的攻击是致命的。比如，PayPal不过取得了付款业务的一些份额，亚马逊只是进入了小企业借贷领域。公司只要迅速复制其模式或干脆收购这些对手，就可以解决问题。但这样的防卫在整个战场上全面铺开也不太现实，因此对于某些新进入者，合作比竞争更有意义。

Santander银行就做出了这样的选择，近期与新型企业Funding Circle开展了合作。因为认识到一部分客户希望参与同业拆借，而且从头开始打造世界一流的服务和产品需要极高的成本。为了建立移动支付应用——Paym，英国几家银行成立了一个财团，以共同应对进入传统金融市场的技术公司。英国高端零售商Waitrose与新型企业Ocado合作建立数字渠道和家庭分销，最终推出了自己的数字产品与服务。

数字技术本身就是通往各种合作创新的开放通途。Capital One公司推出了Capital One Labs，向第三方公司开放了软件交互界面，可以在不扩大其资本投入的情况下利用Capital One的风险评估和信贷评估能力，从而捍卫整个价值链上的大片领地。

决策4：关于数字化举措，选择多元化还是双倍下注？

数字化的机遇和挑战增长极为迅速，决定在哪里下注越来越成为令企业领导者头痛的问题。多元化可以减少风险，因此很多公司尝试百花齐放，推出一系列小的举措。然而尽管这些点子十分新颖，却常常得不到足够的资金维持下去，或者很容易被竞争对手复制。一个解决办法是像私募基金那样思考，四处播种但严格淘汰那些不能迅速发展壮大的种子，并且为那些具有真正颠覆性的种子提供资金。2010年以来，Merk旗下管理着5亿美元的全球健康创新基金，先后投资了超过20家在健康信息、个人医药和其他领域的新兴企业，目前仍在继续寻找新的项目。其他公司如宝马和德国电信等，也建立了为新兴数字企业提供资金的专门机构。

另一种思路是在某一领域双倍下注，这可能对具有庞大风险价值的行业最为适用。欧洲某银行将数字化投资重点调整到12个影响客户决策的项目上。例如购买办公用房，不到整个流程的5%但需要总成本的近一半。一家领先的全球制药公司斥巨资投入数字业务，通过并入健康保险公司的数据来提高病人遵医嘱服药的比率。该公司还利用数据发现适于临床测试的病人，帮助加快药品的研发速度，同时出资举办活动，以鼓励病人使用监控仪和可穿设备跟踪治疗效果。Nordstrom不惜重金投入，为客户提供多渠道体验。公司最初侧重于开发一流的运输和库存管理设施，随后扩展到移动购物应用、售货亭以及管理跨渠道的客户关系的能力等。

决策5：数字业务是自立门户，还是与其他非数字业务整合？

直接将数字业务并入实体业务可以实现增值，比如为客户提供多渠道能力、帮助公司之间共享基础体系（如供应链网络）等。但是，在传统文化环境里吸引和留住数字人才并不容易，数字业务负责人和主管传统业务的大佬们之间的争斗也是司空见惯的事。更何况，不同业务对如何设计和实施多渠道战略等往往意见相左。

一家跨国银行建立了卓越中心来应对这一矛盾，由数字专才为业务单元提出建议并协助后者构建工具。数字团队最终将与业务单元融合，但一定是在团队达到一定规模而且获得了大量成功之后。2001年，英国百货连锁John Lewis通过收购Buy.com英国分部来增强自身的数字化能力,（注：Buy.com在之后的2010年7月被 Rakuten收购，即最终将其融入核心业务。）沃尔玛超市在总部之外建立了自身的数字业务，确保培养出新的文化和新的技能。对于有着多元化业务组合的公司，独立与整合式数字组织并存当然也是可能的。

决策6：授权他人还是亲自负责数字工作？

推进数字举措将占用高管层的大量时间和精力。客户行为和竞争形势变化极快，而且有效的数字战略需要大量的跨职能协作，这种时候可能需要CEO亲自参与。以一家跨国公司为例，他们尝试将流程数字化，以便与新进入者进行竞争。负责产品设计的研发部门不了解如何创造出可以在数字渠道上有效分销的产品和服务；而面临定价压力的业务单元严重依赖职能部门的重大投资专员对后台进行重新设计。最终，CEO亲自介入并力推新的方法，即按照客户的购买决策过程来组织数字化工作。

公司需要解决数字化的相关职能和区域问题，对此一些公司已经开始设立首席数字官（或同等职位）这样的新岗位，这是企业引入具有数字理念的外部人才进而加强数字举措的通常做法。Walgreens是一家业绩优秀的美国制造公司和零售连锁店，6年前从一家顶尖的技术公司聘到自己的首席数字和营销官（直接汇报CEO）。新官上任后的工作之一是领导了对drugstore.com的收购，该网站至今仍然从事原来的专业领域。此项收购提升了Walgreen的整体技能，drugstore.com的数字化体系也日益深入地与公司的原有网站walgreens. com融合。

依靠首席数字官推动数字工作有着所谓的“巴尔干化”风险。有的人缺乏CEO的战略广度和深度，可能只关注某个方面而错失大局，例如只注重营销或社交媒体；有的人作为部门负责人对业务盈亏负全责，然而这些业务虽然制定了有力的数字战略，但影响力或权力不足以在实施中获得职能部门的支持。

CEO或可选择亲自“负责”并指导数字化工作，这种做法在三种情况下是必要的：数字化是公司三大任务之一；数字业务需要组织提供大量资源；提出并推进新的数字化优先项目时需要小心地穿过业务单元或职能部门的“雷区”。

（左沈怡编译自《麦肯锡季刊》）