再定义喜达屋的服务创新

◆马克·范翁德拉塞克 / 文

编者按 本文发表于2015年3月的《麦肯锡季刊》。作者马克·范翁德拉塞克（Mark R.Vondrasek）是喜达屋集团的分销、忠诚度计划以及伙伴营销副总裁。喜达屋集团是全球最大的饭店及娱乐休闲集团之一，集团的品牌包括瑞吉（St.Regis）、艾美（Le Meridien）、威斯汀（Westin）、喜来登（Sheraton）等。喜达屋以成功的常旅计划闻名，本文介绍了喜达屋的一些服务创新做法。

喜达屋对于顾客忠诚度一直非常重视，在几年前，我们通过全面的比较，研究了顾客为公司带来利润的情况，对于如何获得顾客忠诚度有了更为精细的认识。例如，喜达屋发现，2%的高端顾客为公司贡献了30%的利润，这是一个令人难以置信的高比率。我们还了解到，在公司的忠诚度计划中，“喜达屋优先顾客”（SPG），即“白金”会员的利润贡献率比非SPG会员要多得多。这些数据分析让喜达屋受到很大启发，驱使我们重新审视关于忠诚度和收益的看法。

喜达屋实施了很多的“分流”行为，例如：当顾客努力达到一个重要的节点时，如在一年内住宿50晚或75晚，会获得SPG资格，但是，下一年获得类似的资格还要再次去努力。这种做法是忠诚度计划面临的一个经典挑战：忠诚度计划和顾客之间会滋生一些敌意，因为喜达屋基本上是每年重新设定顾客的“价值晴雨表”。顾客会感到自己像西西弗斯那样：“只要你将岩石推上山，完成确定的目标后，我们将为你提供更多的好处。但到了1月1日后，你又要重新开始。”

这促使喜达屋修改忠诚度计划，增加“可伸缩”的福利，以使顾客无论处于何种忠诚度计划状态，眼前都具有“一根胡萝卜”。例如，获得终身白金会籍或黄金会籍的可能性。现在，如果你因为少数几个夜晚而无法完成目标，喜达屋绝对会考虑你前一年的贡献。这些改变是成功的，并恰好实现了喜达屋所希望的结果。但更大的收益是，喜达屋听到了顾客真实的声音：“大多数忠诚度计划与我们的生活习惯都是不匹配的，它应该更具相互促进性。”这也有助于促使喜达屋摆脱关于客户细分和忠诚度的传统观念。

不断变化的环境

喜达屋的顾客对于服务以及良好体验的期望在最近几年也大大提高。移动技术在这方面可以大展身手。现在，人们使用手机来处理所有的事情，这一设备关联着人们生活中很多最具个性化的偏好。随之而来的是人们对喜达屋这样的企业提供的服务有了更高的预期。喜达屋也在设法将这些期望转化为机遇，例如，通过增加SPG app的功能，让客人可以不必排队直接办理入住手续，并使用手机或苹果手表作为房间的钥匙。这不是单纯的为了技术而技术，而是为了解决一个个真正的痛点。

环境的变化也带来了颠覆性的新竞争者，最值得注意的是像Airbnb（空中食宿）这样的共享经济公司。在某种程度上，他们是存在于喜达屋及其顾客之间的公司的最新代表。

这些共享经济公司是一种强大的刺激因素，因为他们仅仅诞生了几年时间。他们实现了从零到快速扩张的嬗变，在喜达屋看来，这说明了灵活性以及流转和快速反应能力的重要性，因此喜达屋对他们非常尊重。动辄制订五年计划的时代已经结束了，现在的状况是“我们在接下来的五个月应该做什么？”例如，喜达屋为谷歌眼镜开发SPG app的原因并不是期望通过它获得20%的预订，只是想通过与谷歌的合作作出迅速的反应。由此，等待可穿戴技术成熟之后，喜达屋将知道如何抢占先机。

最终，喜达屋的个性化策略和真正了解顾客的策略得到了效果验证，顾客们并不想抛弃喜达屋为他们营造的服务氛围。当顾客走下飞机，当顾客迟到，当顾客希望在房间里享受可口可乐和科布沙拉，或者当顾客想让我们提前开放商务中心或延长健身中心的营业时间时，SPG app可以随时随地让我们为顾客提供服务。这些优势将帮助喜达屋不仅仅能度过最近的市场冲击，并得以继续繁荣兴旺下去。

聆听和学习

喜达屋的很多技术举措和方法，都直接来自于从顾客那里获得的深刻见解。喜达屋必须不懈地去了解他们每一次旅行的独特需求。有意思的是，喜达屋所采用的一个重要方法相当古旧和缺乏技术含量——“大使”计划，该计划为喜达屋最有价值的顾客提供单个接触点。“大使”由客服中心经过专门训练的工作人员担任，他们专门处理顾客的所有旅行需求，并提供顾客与组织之间的感情纽带。

“大使”计划还提供了一个重要的反馈回路。我们鼓励“大使”们整理归纳出他们与顾客交谈过程中涌现出的想法和机会。他们每个月聚会两次，交流和分享经验。这些聚会可以很容易地让喜达屋发现痛点，并将各种因素汇总。

例如，“大使”听到有顾客说：“我无法理解。我要从美国前往欧洲，我的航班上午7:30到达。如果我对你们如此重要，为什么我要等到下午3点才能办理入住手续？”这样的反馈最终导致了“随时随心住”（YOUR24）政策的诞生，它可以让客人在行程中指定自己的入住时间。它听起来非常简单，却为跨国旅行的人带来了很大的方便。通过个性化服务，喜达屋与顾客之间建立了更加密切的关系，他们由此不太会转投其他的酒店。

该计划也有利于喜达屋客服中心的员工。喜达屋以前一直在努力纠正“金字塔效应”：如果你擅长电话沟通并想获得进步，你只能设法成为你们的主管。现在，喜达屋为这些员工提供了新的机会。喜达屋创造了从“大使计划”到各种业务销售员的成长路径，一些岗位在五年前根本不存在。通过这些努力，喜达屋客服中心的员工流动率不断下降，员工满意度显著上升。

喜达屋从顾客那里知道了另一件事：当他们获得一项新计划的福利时，却发现它在不同的地区相互矛盾，这是多么令人沮丧。所以，喜达屋在提高这些顾客福利的同时，也专注于改进用以提供这些利益的工具、基础设施和应用程序。喜达屋在投入更多的端到端福利方面先谨慎地少量试点，取得成功经验后再逐渐地推广，以前那种漫无目的大面积撒网的日子一去不复返。

合作的力量

战略伙伴关系是喜达屋努力巩固忠诚度的另一种方式。这实际上是根据顾客的全部要求来打造一种“黏性”。喜达屋曾听到客人反映：“我不是从天上掉下来，直接落到你们大厅的。”这个意见导致喜达屋建立了与达美航空公司的合作计划——交叉奖励，该计划将达美航空公司的忠诚度计划和喜达屋进行了关联，也形成了利益共享。喜达屋赋予达美航空公司的常旅客特定的福利，达美航空公司也对喜达屋的优先顾客有类似的举措。这种合作潜在的利益很大，对喜达屋而言，在合作计划实施的第一年，北美洲酒店的收入已经有了显著增长。

类似这样的合作关系将变得越来越重要，目标客户重叠的大型企业走到一起可以产生功能强大的协同效应。此外，这种合作伙伴形成的三角关系将很难被其他公司（包括共享经济公司）效仿。

当然，协同效应也可以发生在小公司之间。例如，喜达屋在加利福尼亚州库珀蒂诺的酒店，最近与硅谷合作引入了机器人管家，提供客房服务。这意味着机器人将在未来的几年里接管酒店吗？可能性不大，但这样一些有趣和有点儿“技术前沿”味道的东西确实在库比蒂诺发挥了作用。新的技术出现后，喜达屋第一个想到用它们来取悦顾客。入住我们的酒店后，你可能会这样告诉妻子或丈夫：“你永远猜不到昨天晚上是谁将牙膏递给我的？”