从时代华纳再次拆分看传媒集团的聚焦战略发展

韩晓宁+翟旭瑾

在传统媒体向新媒体转型和媒介融合已成传媒行业大势的今天，以传统媒体起家的一些国际传媒集团在转型发展历程中的经验具有很高的参考价值。在中国的传媒组织纷纷以资本手段进行并购扩张、跨界融合、做大做强的时候，西方的国际传媒集团领域却频频传来企业拆分的消息。新闻集团于2013年进行了拆分，时代华纳集团则于2014年6月完成拆分，向全球传媒业者展示了国际传媒集团在应对市场环境变化时的战略选择。单纯规模扩张、力求大而全的直线思维并不能适应技术和资本因素深刻影响下的市场竞争，拆分业务、规模收缩、优化组合、重点聚焦也是传媒集团转型的重要战略选项。本文试分析时代华纳集团此次拆分过程及其经验，以期为中国传媒组织的发展提供借鉴。

一、时代华纳集团2014年拆分重组的背景

时代华纳集团在最近的5年间，已经出现了两次重大的拆分重组活动，业务结构和资产规模均在拆分后收缩。2009年，时代华纳集团相继与时代华纳有线电视公司和美国在线公司拆分；彼时，集团内部有多组有线电视业务，但盈利水平不一。其中业绩最好的时代华纳有线电视公司高管希望获得更大自由空间，主动提出独立出去；而美国在线公司则是在2000年与时代华纳合并之后就持续业绩下跌，拨号上网时代的王者没能及时适应宽带时代，未达预期的合并终致分手。2013年，综合传媒集团时代华纳又开始酝酿新的拆分，此次要拆分出去的资产是其从事出版业务的子公司时代公司（Time Inc.）。在一年的时间里，时代华纳集团将持有的时代公司普通股股票分发给集团股东，让子公司时代公司成为独立的上市公司。本次拆分完成之后，时代华纳集团的业务结构进一步聚焦于影视娱乐和新媒体领域，体现出提升企业竞争力的重点集中战略，同时也提高了企业在资本市场上的估值预期。

时代公司是全球期刊市场上有着巨大影响力的公司，近年来也开发了大量的期刊同名网站，进行了很多数字化转型的尝试。这样一家有着重要市场地位和品牌影响力的公司，竟然被时代华纳集团主动拆分出去，实在是一件值得传媒业界和学界研究的事件。时代华纳集团在何种市场环境下作出了怎样的战略判断，其拆分的前因后果如何，值得我们深思和持续关注。

2013年底，时代华纳集团总资产679.94亿美元，比上年降低0.14%；总收入297.95亿美元，比上年增加3.71%①。拆分之前的时代华纳集团主要业务分属于4个业务部门，分别对应4个主要的子公司。按照收入规模从大到小的顺序，4个子公司分别是以电影制作发行、游戏和新媒体业务为主的华纳兄弟娱乐公司，拥有CNN、TNT等著名新闻和娱乐电视频道的以有线电视和网络视频业务为主的特纳广播公司，拥有HBO和Cinemax系列频道的以付费电视业务为主的HBO公司，以及拥有《时代》《财富》等大量国际知名期刊的以出版业务为主的时代公司。

二、时代华纳集团拆分调整的战略判断依据分析

在结合考察了时代华纳集团过去几年的年度报告和近期季度财务报告中提供的业绩数据和运营事实之后，我们认为其选择时代公司进行拆分，体现了传统传媒集团在新媒体竞争重压之下选择重点突破的战略思考，有利于分离之后的两家公司各自聚焦战略发展方向；同时这也是资本市场的估值倾向和财务状况等因素影响之下的现实考量的结果。具体来说，时代华纳集团将时代公司拆分出去的原因有以下几点。

1. 剥离关联度低的业务，有利于集团战略重点聚焦

时代华纳从一个集新闻出版和影视娱乐为一体的综合传媒集团转型成为以影视娱乐新媒体业务为主的传媒集团，时代公司则成为全球范围内有竞争优势的独立出版公司，分开后的两家公司可以各自执行重点集中的竞争战略。时代华纳集团的大多数业务在影视娱乐相关领域，其年报声称近年来一直致力于打造“世界领先的讲故事公司”。其重点影视产品如美剧《权力的游戏》、蝙蝠侠系列电影等风靡全球，各业务部门从影视生产环节到播出环节、衍生游戏开发等环节密切配合、形成产业链的关联。而时代公司的出版业务在集团内部与其他业务部门之间距离相对较大，较难获得集团战略资源的倾斜投入和其他业务部门的配合，反而增加协调成本。时代华纳公司在官网上也提到，两家公司在今后的管理过程中可以有更多的时间和注意力来关注各自业务的特殊性，并分别提出更有效的战略。远期来看，此次拆分也降低了双方的管理成本。

2. 时代公司业绩不佳，拖累集团整体业绩

在全球范围内报刊出版增长乏力的背景下，时代公司的业绩表现也是集团内相对最差的。在收入方面，时代公司连续两年出现下降，2012年比2011年下降6.55%，2013年比2012年下降2.39%；在其他业务部门资产均出现增长的情况下，时代公司2013年的资产下降也拖累了时代华纳集团总资产的下降。此次调整，也是时代华纳在市场压力之下提出的及时的适应性策略。拆分之前，时代华纳的板块布局横跨传统媒体和新媒体，多平台的生存方式、各个业务板块完整的产业链和纵向整合形成了时代华纳的多元企业结构，但这一结构也是一柄双刃剑，使时代华纳在进行数字化转型时承受更大的压力和风险。

3. 出版业务市场估值低于影视娱乐新媒体业务

在当前的资本市场上，以广告收入为主要盈利模式的出版类企业的市场估值，是低于以付费收视和内容版权出让为主要盈利模式的影视类企业的；传统影视类企业进行数字化转型之后发展出来的网络视频业务和付费电视业务，更是获得市场的追捧，而传媒出版类企业的数字付费订阅转型的资本市场认可度要低得多。时代公司当然也在努力进行数字化转型，试图提升数字订阅收入，但其订阅收入在收入结构中的比例连续两年不升反降，同时订阅收入和广告收入均连续两年下跌。对于资本市场来说，时代华纳集团的拆分可以保障现有投资者的利益，并为投资者提供更大的选择空间。投资者如果认为影视娱乐新媒体业务更有发展前景，可以更多持有新的时代华纳集团的股票；投资者若认为时代公司能够在独立之后实现业绩翻身，也可以选择持有时代公司的股票。endprint

4.拆分业务规模相对较小，对集团不构成较大影响

报刊出版业务在传媒领域当中属于轻资产业务，时代公司资产规模只有56.67亿美元，仅占时代华纳集团资产的8.33%，收入规模也只占集团的11.26%，属于集团内规模最小的业务部门。剥离时代公司之后，新的时代华纳集团的整体规模不会受到大的影响。从最新数据来看，受到时代公司拆分、集团商誉减值的影响，新的时代华纳集团总资产变化为630.95亿美元②，变化幅度并不大。此外，时代华纳集团还从时代公司的拆分过程中回收了大量现金，改善了集团的现金流状况。时代华纳集团过去的出版业务，除了时代公司之外，还有少量在海外的小型出版业务；拆分过程中，时代华纳集团将其海外出版业务、比如英国IPC出版公司也集中到时代公司之中；时代公司交给集团的收购资金和特别股息合计为14亿美元现金。时代华纳集团接下来可以有更多的现金投入到影视娱乐新媒体领域的拓展中去。

三、时代华纳拆分重组对中国传媒组织的启示

目前，全球的媒介市场环境都在发生巨大变迁，传媒形态之间的融合和传媒产业与周边产业的跨界融合都会是未来的产业发展方向。但是这种融合的趋势，并不等于企业规模的扩张；传媒组织内部的业务结构优化调整对于找到正确的融合方向、提升现实市场上的竞争优势至关重要。

1.优化业务组合，聚焦核心方向

时代华纳集团曾经向各个领域大规模扩张，涉及互联网基础接入、有线电视、网络视频、影视制作发行、新闻出版、视频游戏等大量的领域，增加了管理成本，却没能使各项业务获得协调发展。与美国在线的合并更是成了时代华纳集团历时近十年的梦魇。近年，时代华纳集团反向而行，多次收缩业务范围，同时对旗下各个业务部门之间进行纵向整合和产业链构建，逐渐使得异常多元繁杂的业务结构清晰起来。今天的时代华纳集团，业务发展方向高度聚焦，业务部门只剩下影视娱乐新媒体、电视网和付费电视三个板块；围绕着影视娱乐领域，构建了包括影视剧制作、影视剧发行、音视频网站、视频游戏和其他衍生品开发等在内的一系列产业环节，产业链完整且缜密；三大业务部门之间可以深度协调内容流动、人才流动和渠道共享，优化配置资源。

中国的传媒组织在新时期的转型发展过程中，有必要对媒体结构、业务板块进行优化设计，通过产业链延伸来提高资源利用率，敢于舍弃与战略转型方向无关的业务，使重点业务能够彼此协调融合、建立有效配合。此外还应探索传媒组织规模的最优边界，有效运用并购、拆分等策略，不盲目崇拜全媒体形态和大规模，而是注重实现传媒业务组合的优化。

2.建立多元互补型盈利模式

传媒业务组合的优化是多元盈利模式的有效保障。时代华纳的盈利模式非常多元，覆盖了影视娱乐领域的各种有效盈利模式。其三大业务部门组合在一起，以内容为核心，重视对用户资源的挖掘，兼具了内容支撑型与广告支撑型的双重特点；且根据不同传媒业务形态的特点，不同业务板块的收入结构侧重点都不同。HBO公司以付费收视为主，完全不进行广告经营；特纳广播公司则是付费收视和广告经营并重；华纳兄弟娱乐公司则以内容产品的销售和授权为主。这样的收入结构可以减少内部竞争，优势互补，使得时代华纳公司具备了很强的抵御市场环境变化的能力。

中国的传媒组织应在优化业务组合结构的基础上尝试实现多元互补盈利模式的建构，减少定位相似、盈利模式相同的内部业务之间的冲突，最大化地挖掘内容产品和用户资源的价值。进行战略聚焦的时候不意味着要选择某一种重点的盈利模式，而是要让多元化的盈利模式在某一个重点业务发展方向上形成互相补充的合力。

3.媒体定位的再思考

媒体是生产内容更重要呢，还是打造渠道更重要呢？时代华纳近年来一直致力于打造“世界领先的讲故事公司”，牢牢抓住高质量的内容产品生产，同时为其构建产业链，让高质量的内容可以在多渠道、多终端上加以呈现，内容的传播和价值实现遍及全球。这一点对中国媒体组织的定位而言，也具有重要的借鉴意义。现在的中国传媒界隐隐流传着一种“内容无用、渠道为王”的论调，很多以内容生产为主业的传媒组织产生悲观情绪，这是很不可取的。在传媒环境发生深刻变化的今天，内容和渠道相互配合，才能共同创造价值。中国的传媒组织要想走得更远，走出国门、让世界听到中国的声音，获取更广阔范围的价值实现和影响力，只有渠道是不行的，高质量的内容才是根本。

「注释」

①数据基于时代华纳集团2014年4月发布的2013年度报告。

②数据基于时代华纳集团2014年11月发布的第三季度财务报告。endprint