国有企业绩效考核存在的问题及对策探讨——以南宁J投资公司为例

黄黎明

（广西财经学院，广西 南宁 530003）

国有企业绩效考核存在的问题及对策探讨——以南宁J投资公司为例

黄黎明

（广西财经学院，广西 南宁 530003）

绩效考核是绩效管理中的重要环节，对企业的发展具有重要意义，但在实践操作过程中,很多国有企业都遇到了一些问题。文章从南宁J投资公司绩效考核实施中遇到的主要问题进行分析和探讨，试图从绩效考核方式、绩效考核指标、绩效考核结果的运用等方面提出解决J投资公司绩效考核问题的对策，以调动员工的工作积极性，促进企业顺利发展。

国有企业；绩效考核；问题及对策；J投资公司

1 前言

企业绩效考核通常也称为绩效考核或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作, 应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。绩效考核是企业人力资源管理的核心，不仅可以激励员工、增强企业的活力和竞争力，而且在促进企业发展和提高企业市场地位等方面也发挥着至关重要的作用。但在实际操作过程中，许多国有企业的绩效考核实施效果却并不尽如人意，面临着许多问题，如考核方式不科学、考核结果不能有效运用等，这些问题往往使得绩效考核形同虚设，达不到考核的预期目标。如何把绩效考核与企业的实际情况紧密结合，发挥好绩效考核的激励作用，是一项事关企业发展前途的大事。南宁J投资公司是一家典型的大型国有企业，本文从该公司的实际情况出发，对绩效考核存在的主要问题进行分析和探讨，以提出适合于该公司绩效考核的对策措施。

南宁J投资公司是一家直属南宁市政府的大型国有企业，企业旗下有9家子公司，经营范围涵盖了公用市政、房地产、化工、制药等行业，在职职工2000多人，总资产达50亿元人民币。公司的发展目标是通过增强企业规模和资本实力，成为全区公共服务行业的龙头企业。

2 绩效考核的重要意义

绩效考核作为企业绩效管理中的重要一环，对企业的生产经营管理具有重要意义，是企业进行人事决策、员工管理、效率提高、薪资分配等的重要参考依据。

2.1绩效考核是人事决策和人员培训的重要依据

绩效考核是做人事决策时的重要参考指标，无论是员工升职或降职，还是决定进行培训的人选等决策，都可以员工的绩效考核结果为参考。个人对组织所作贡献的大小可以由绩效指标所反映，员工的工作能力和工作业绩是组织进行人员任免、提升等人事决策的标准和依据。同时，绩效考核也是人力资源开发的重要手段，它可以帮助企业确定培训需求，检验培训计划与措施的实际效果，并且通过考核面谈，对绩效考核结果的反馈，促进管理者和员工之间沟通交流、了解彼此期望，更好地展开工作。

2.2绩效考核是提高工作效率的重要条件

在工作中，企业会以一定的标准来衡量员工，同时员工也会以这些标准来要求和塑造自己。通过绩效考核，能够让员工发现自身的优缺点，从而更好地在工作中扬长补短。绩效考核是激励员工的一种有效措施，这主要体现在两个方面：一是通过考核，可以为正确实施奖惩提供依据，从而达到给员工施加一定压力，调动员工的工作积极主动性；二是考核可以督促管理者恪尽职守和努力工作。通过绩效考核，管理者更易发现自己在工作中所存在的不足和管理制度上的缺陷，及时寻求改进方法，以提高工作效率。

2.3绩效考核是进行员工管理的重要手段

绩效考核的有效实施，能够增加员工的满意度，改善人际关系，健全人力资源管理体系。绩效考核虽然是人力资源管理与开发的一项基础性工作，为企业战略目标的实现提供保证，是人力资源管理工作中的重要环节，为有效进行员工管理提供重要条件；同时也是企业为员工加薪、人力配置及教育培训等方面进行决策的重要依据。通过绩效考核，管理者可以掌握员工的整体状况，采取有效的激励方法，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。

2.4绩效考核结果是进行薪资调整的重要参考指标

绩效考核结果不仅可以为年终奖金的分配提供参考，同时也可以作为员工薪资调整的前提条件。大多现代企业都有自己的一套规章制度，无论是人员选拔还是薪酬分配都应遵循一定的章程而行。薪酬待遇与人息息相关，要想做到人人都对自己薪资满意、绝对公平，是一件几乎不可能的事情，但可以通过绩效考核结果来平衡个体之间所得的差异和矛盾，以达到相对的公平，因为一个有效的绩效考核体系首先是以个人业绩为基础的，个人的付出与贡献人所共知，通过有效的考核方式所得出的考核结果也应该是可靠的。

3 J投资公司绩效考核的实际操作情况

J投资公司进行绩效考核时的做法通常如下：高层领导由上级主管部门进行考核，中层领导和一般员工由各由公司不同的考核主体、考核指标和考核方式进行。公司的高层领导与相关的职能部门人员、人力资源部门人员组成考核委员会；考核周期是一年一次，即只做年终考核。

3.1对中层领导干部的考核

考核的内容主要有：被考核者所在部门生产目标的完成情况；员工稳定性情况；被考核者的管理工作情况；被考核者的德、能、勤、绩等情况。

考核的方式和程序如下：被考核者填写述职报告、由考核委员会组织召开全体员工大会、被考核者进行述职、全体员工进行民意测评、由考核委员会抽取若干名员工单独约谈听取他们的意见、考核委员会进行汇总并写出评价意见、考核表上报给上一级领导、上一级领导报给公司总经理，最后交到公司党委办公室。

3.2对一般员工的考核

对于一般员工的考核，则由各部门领导组成的领导小组完成。各部门的领导对科级干部及以下所有员工的考核通常是从岗位目标完成情况、工作技能、培训进修、科研成果、论文发表情况等方面进行。由于测评工具比较简单，对员工最终考核评价区别不大，基本以“优秀”、“称职”和“不称职”作为评价意见笼统进行考核，对少数表现突出的评为“优秀”，其余基本都是“称职”，“不称职”的基本没有。领导小组签署考核评价意见后，将考核表返回给被考核者，被考核者签写意见后，交到人力资源管理部门保管。考核结果与员工的薪酬调整基本无挂钩。

4 J投资公司绩效考核存在的主要问题

每年年末，J投资公司都会大张旗鼓地开展绩效考核工作，可见公司管理层也对这一管理手段给予重视，但从考核的方式和考核结果来看，这样的考核往往流于形式，对调动员工的工作积极性，对公司的发展起到的推动作用微乎其微。

4.1考核方式不科学

科学合理是进行绩效考核的重要前提，要想考核能有效反应员工的工作绩效，就需要有科学合理的考核方式。J投资公司考核方式的不合理主要表现在两个方面：第一，考核周期设置的不科学。J投资公司考核的周期是一年一次，周期过长，无法对员工的工作任务完成情况进行有效认定。第二，考核主体不科学。对于一般员工的考核由部门领导自行掌握，领导的权重太大，对考核结果评定可能有失客观公正。虽然部门领导较了解下属情况，但领导也可能有偏见，主观随意性过强。

4.2考核指标不尽合理

考核中以什么作为考核指标是一个非常重要的问题。考核指标的合理与否事关考核结果的客观公正性。J投资公司对于一般员工的考核只从工作技能、岗位目标完成、论文发表情况等容易量化的指标方面进行，考核指标过于单一、片面化，因为员工的工作业绩并不仅仅由工作任务完成情况、工作技能等决定，还有可能受到个人工作态度、行为表现等定性因素的影响。

4.3考核结果缺乏激励作用

绩效考核最重要的一环就是考核结果的运用，考核结果是否公正客观，是否对公司的发展具有推动作用，这是检验考核是有否有效的标准，一个有效的绩效考核应该是管理者和员工都认可的，是能对员工具有激励作用的。从 J投资公司的实际操作情况来看，考核结果与员工的薪酬调整基本无挂钩，这样一来对员工的激励作用就很小，导致评与不评一个样，好评差评一个样，无法有效调动员工的积极性。

5 J投资公司绩效考核的改进对策探讨

J投资公司在绩效考核方面所存在的问题其实很普遍，特别是在国有企业中，这是由国有企业的特性所决定的，针对上述问题，本文提出了一些对策看法，认为 J投资公司可以从以下几个方面进行改进：

5.1完善绩效考核方式

在绩效考核中，考核方式的选择和运用是有效发挥考核作用的一个重要因素。J投资公司要依据生产经营管理的实际情况，选择不同的方式进行考核，如按月或季度考核，而且每月或季度的考核结果都应与员工当月的绩效奖金相挂钩；而对于员工行为表现、工作态度的考核，则需要较长时间的观察，可以做半年或年终考核，这一部分的考核比例应该占总分的 20%左右。对于考核主体，一般员工的考核，除了员工自己和其直接上级领导的评价外，还可以让员工之间、内外部客户、专家等不同主体来给予评价，全方位的评价可以使考核结果更加客观、全面。

5.2设置科学合理的绩效考核指标

对于如何确定考核指标、考核指标设置是否科学合理是管理者不得不认真考虑的问题。一般来说，考核指标可以从两个方面进行，即工作完成情况、工作业绩量等可以量化的指标和员工的工作态度、行为表现等定性指标。对于中层领导干部的考核，J投资公司基本能结合这两点进行；而对于一般员工的考核，J投资公司却只是从定量指标方面考核，忽略了对员工的工作态度等定性指标的考核，这往往会导致一些工作中任劳任怨、业绩良好的员工得不到较好的考核结果，而那些工作中投机取巧、善于拍须遛马的人却评为优秀。因此，J投资公司在对一般员工的考核也应结合定量和定性两方面指标进行，这样考核的结果才会更客观公正。

5.3重视考核结果的应用

考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环，必须引起公司领导者的足够重视, 考核目的不应终止于考核结果,它应该是新的绩效管理工作的开始，考核结果应与员工的薪酬、人事调整相挂钩，这是为公司吸引和留住人才的最重要手段之一。J投资公司可以有针对性地从以下这些方面进行改进。第一，考核中应客观、公正地评价每位员工工作的长处和短处，考核结果应能真实反映出员工对公司所做贡献的大小，对于“优秀”员工，应提升其薪资待遇；而对于“不称职”的员工除了减少年终奖，降低其岗位工资，还应有针对性的进行培训教育，如果培训后第二年考核还不过关，该淘汰的就应该淘汰。第二、适当拉大奖金距离，各等级之间的系数应有所加大，同时，还应与员工进入公司工作的年限、部门的整体考核结果等挂钩，这样，不仅可以打破平均主义大锅饭，多劳多得，还可以提升员工的集体荣誉感。第三，重视考核结果的激励机制，激励不仅包括物质激励，还包括精神激励。除了薪资方面的调整，很多人更多重视的是自己在工作中的价值感，而职位的晋升则是这一感觉的重要体现。所以，企业管理者应该具有慧眼识英才、敢于提拔人才的魄力。

国有企业的绩效考核是一项涉及面广、内容复杂需要长期进行并不断完善的工作，遇到各种问题在所难免，但绩效考核对国有企业的发展是至关重要的，企业应结合自身生产经营情况，制定适合自己的考核制度，并严格按照考核制度进行考核，充分发挥绩效考核在国的重要作用，充分调动员工的工作积极性，提升企业经营管理水平，促进企业朝着更高水平方向发展。

[1] 古婷婷.国有企业绩效考核的误区及思考[J].才智,2008, (13):182-183.

[2] 陈黎明.绩效考评[M].北京:煤炭工业出版社,2001.

[3] 赵日磊.别让你的绩效考核“认认真真走形式”[J]. 现代人才,2009,(5):31-34.

[4] 黄河桥,刘强.国有企业绩效管理完善研究——以某燃气集团为例[J].中外企业家,2009,(7):64-67.

The Problems and Countermeasures of State-owned enterprise performance appraisal——taking Nanning J Investment Company for example

Performance appraisal is an important part of performance management, it is important to the development of enterprises, but in the course of practical operation, many state-owned enterprises have encountered some problems. In this article, from the main problem encountered of Nanning J Investment Company performance appraisal implementation for analysis and discussion, trying to from performance appraisal methods, performance assessment indicators, the results of the use of performance appraisal and other aspects of the J investment company to propose measures to solve the problems of performance evaluation, so as to mobilize staff motivation, and promote the smooth development of the enterprise.

State-owned enterprises; performance appraisal; problems and solutions; J Investment Company

F273

A

1008-1151(2015)04-0186-03

2015-03-10

黄黎明（1979-），女（壮族），广西平乐人，广西财经学院教师，硕士，研究方向为人力资源管理。