家电业进入营销体系变革时代

李华刚

家电流通渠道的变革，在一定程度上存在着此消彼长的关系。当前，电商和大连锁的迅猛发展，抢食了一部分区域零售家电零售商的市场份额，面对日益复杂的市场形势和日益激烈的竞争状况，家电零售商需要改变观念、思想、体系，积极自主创新，提高核心竞争力。

传统零售业正面临复杂的变革时期，一方面，寒冬来袭，危机丛生;另一方面，复杂的行业背景同时也孕育着新的机会。在这样一个行业的风口浪尖，企业的管理者和经营者需要有足够的智慧，在坚守与变革、进取与保守之间把握好平衡。

作为2014年中国家电营销年会中的重要评选活动，“中国家电零售行业磐石奖”评选活动旨在塑造家电零售企业标杆典范，将参选企业的营销管理经验，以及对市场、对行业的观点通过媒体向行业发布，彰显优秀企业的成功之处，促进企业间互相学习，提升家电零售业的经营管理水平，加速企业升级，促进家电流通业的健康发展。

企业都希望一切以市场需求为中心，但如果是传统的销售模式，不可能知道你几万个客户每天都要什么，你应该给他们生产什么，只有用互联网的手段才能够实现。

传统的销售方式是品牌商制造出产品到各地仓库，再到经销商的分销。日日顺有近三万个渠道客户，现在，我们的客户可以通过互联网的方式，自主在线上提交订单和订单跟踪管理，相当于把传统的商务流程逆转，使品牌能够在第一时间知道每一个渠道客户的需求是什么。现在海尔生产线上的订单有50%以上都是预售定单。

当今的时代颠覆了传统的产业，重构了企业的营销模式，日日顺今年渠道业务最突出的变化就是对营销体系的变革，并且已经首先从销售体系开始落地。销售体系变革给企业带来的好处非常明显，一是产品型号的精减，企业推出的新产品先要放到平台上，客户认可才能够开模制造，没有竞争力的型号很快就被淘汰掉。以前我们SKU的数量是3000多个，现在只有1000多个。二是人员的精减，依托于互联网的改革，技术手段的提升，客户可以自己在平台上下单交货，不需要派那么多业务员，优化了人员同时营销效率提升，大幅降低营销成本。三是工作效率的大幅提高，如果使近三万个客户每天要货的需求得到及时响应，就必须要提高自身对供应商响应能力，提高物流的配套能力，提高内部管理的效率才能够做到位。

但，营销体系的变革看起来很简单，实际实施中却非常复杂，所有的供应链体系、物流能力等都比以前的要求高很多，这样才能够实现按需订制。

而且企业营销体系的改进不是短期就可以完成，是一个持续更新不停升级跌代的过程。现在，日日顺已把订单系统做到了互联网化，下一步将把所有营销体系上线。传统操作模式需要业务人员与客户进行政策的签订，给客户做培训，开营销订货会，现在这些都能通过互联网实现，客户可自主下载相关资料和政策文件，自主培训就可以。再接下来就是管理上线，下任务、定指标、返利、合同、报表等一系列管理工作也将通过互联网的手段实现。

可以说，依托于互联网的营销体系变革，会逼着全流程开放，又会是一场革命。这场革命最大的意义就在于省去中间环节，不需要那么多的中间管理，不需要那么多的中间商，而且达到所有营销工作都以客户为中心的效果。但，对于传统的制造业来讲，如果底层的网络发展不到一定规模，服务的网络发展不到一定程度，物流的网络达不到一定的水准，将没办法实现互联网的变革。

现在，没有能脱离线下的互联网营销体系存在，线下也不可能把自己屏蔽在互联网之外，而传统品牌商在互联网时代的营销体系构建，必须在自己的平台里找到合适的切入点，这样才能够充分利用时代提供给我们的机遇。endprint