激励理论及其在国有企业激励机制建设中的应用

□（江苏省电力公司常州供电公司 江苏常州213003）

一、引言

美国通用食品公司前总裁郎克思曾说：“你可以买一个人的时间，你可以雇佣一个人到指定的岗位去工作，你甚至可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。”这句话形象地道出了企业管理中关于员工激励方面的难题。

激励是指作用在人心理或生理上的力量，使人表现出具体的、以目标为主导的行为。对企业而言，激励更强调激发员工的工作动机，调动其工作积极性，以促使个体有效地完成组织的目标。因为对员工的激励关系到生产的效率，因此，管理人员的工作之一就是引导有效激励，使员工朝着组织目标努力。然而，激励不等于绩效，即使受到高度激励的员工也不一定有好的绩效，特别是当工作条件欠佳或者员工力不从心时。尽管如此，激励还是提高员工绩效的重要因素之一。对于国有企业而言，建立有效的激励机制对于解决所有权缺位情况下的代理问题、提高国有企业效率具有十分重要的意义。本文在对激励理论进行简要介绍的基础上，阐述国有企业在建立激励机制过程中需要注意的几个问题。

二、西方主要的激励理论

激励理论的基本思想在于针对人类的物质与精神需求来采取相应的措施，来激发员工强烈的工作动力。也就是说，人的工作绩效不仅取决于自身能力，也取决于来自外界激励的程度。激励理论可以分为内容型激励理论和过程型激励理论两种。

（一）内容型激励理论

1.马斯洛的需求层次理论。心理学家马斯洛把人类的需求按由低到高的顺序分为五个层次：生理需求、安全需求、社交和归属需求、尊重需求、自我实现需求。他认为，只有在前面的需求得到满足之后，才能激发更高一层的需求。当一种需求得到满足时，另一种更高层次的需求随之会占据主导地位。从激励的角度看，没有任何一种需求会得到完全满足，但只要得到部分的满足，个体就会转向追求其他方面的需求了。按照马斯洛的观点，如果要激励某人，就必须首先了解此人当前状况下所在的需求层次，然后着重满足这一层次以及高于此层次的需求。比如一个食不裹腹的人，他更渴望你给他几个馒头或面包，而不是你赞赏他长得如何英俊潇洒或出类拔萃。

2.双因素理论。双因素理论由美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出。20世纪50年代后期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查研究。研究结果发现，员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；员工对工作环境或工作关系方面存在不满。他把前者称为激励因素，后者称为保健因素。激励因素是指能带来积极态度以及激励作用的因素，即能满足个人自我实现需要的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任、个人成长和发展的机会。如果拥有了这些因素，就能够对人们产生极大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励。它们只能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会对员工产生多大的激励作用。保健因素包括公司政策、管理措施、监督机制、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。一旦这些因素恶化到人们可接受的水平之下，就会对工作产生不满。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意，又不是不满意的中性状态。根据赫茨伯格的研究发现，经理人应该认识到保健因素是必要的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们创造更好的工作成绩。

双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、个人成长与能力的提升等，注意对员工进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给员工以成长、发展、晋升的机会。

3.麦克利兰的需要理论。麦克利兰提出，人的高级需要分为权力需要、归属需要和成就需要，并以成就需要为主导。具体观点如下：（1）权力需要是影响和控制他人的欲望。具有较高权利需要的人对影响和控制别人表现出特别的兴趣，这种人不断追求领导人的地位。组织中领导人的权力可分为个人权力和职位权力两种。其中，个人权力表现为以个人需要为基础行使权力，在工作中需要及时地进行反馈，并更乐于自己亲力亲为；职位权力要求管理者与组织共同发展，自觉地接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。（2）归属需要是指与人建立友善关系的人际关系欲望。具有高归属感需要的人努力寻求有爱、喜欢友好型的而非竞争性的环境，渴望有高度互相关怀的关系。高归属感者有如下特征：喜欢被夸奖；需要得到上级和下级两个方面的肯定；对他人非常敏感；对可能的拒绝产生焦虑；努力维护关系；以牺牲工作为代价；控制成员，而非提拔和促进他们的发展。（3）成就需要是追求卓越以实现目标的内驱力。具有高成就需要的人，对工作的成功有强烈的需求，他们希望接受挑战性的事物，乐于表现自己。这种人喜欢长时间工作，即使失败也不十分沮丧。具有高成就需要的人具有以下四个特点：第一，事业心强，注重实际，愿意承担一定程度的风险。第二，有较高的实际工作绩效，要求得到及时的信息反馈。第三，如果选定目标，就会全力以赴投入工作，直至成功地解决问题；第四，把个人的成就看得最重要，从成就中得到的激励远远大于物质激励的作用，把报酬视为对成就的一种认可。

（二）过程型激励理论

1.期望理论。美国心理学家弗鲁姆于1964年提出了期望理论。该理论认为，激发的力量是效价与期望值的乘积，即：激励的效用=期望值×效价。促进人们实现目标的作用，是两个变量的乘积，如果其中有一个变量为零，激励的效果就为零。效价是企业和团队的目标达成后，对个人获得价值大小的主观衡量。期望值是企业达到目标可能性的大小，以及企业目标达成后兑现个人要求可能性大小的主观衡量。这两种衡量在实践过程中会不断得到修正和变化，发生所谓“感情调整”。

2.公平理论。公平理论是由美国学者亚当斯在综合有关分配公平概念与认知失调理论的基础上，在20世纪60年代提出的一种激励理论。这种理论认为，对自己报酬的知觉和比较会产生认知失调，并引起当事人的心理失衡，即产生不公平感与紧张感。为减轻或消除这种心理紧张，当事人会采取某种措施，来恢复心理平衡。如果对报酬感到公平，当事人就会获得满足感，因此激励当事人的行为。除了考虑分配公平之外，也应考虑程序公平。西波特和沃尔克提出了程序公正的概念。程序公正更强调分配资源时使用的程序、过程的公正性。他们发现，当人们得到了不理想的结果时，如果认为过程是公正的，也能接受这个结果。这种现象被称为工程过程效应或发言权效应。

3.目标设置理论。洛克于1967年提出目标设置理论。该理论认为，设置目标是一种强有力的激励，是完成工作最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。外来的刺激，如奖励、工作反馈、监督的压力等都是通过目标来影响动机的。目标导致努力，努力创造工作绩效，绩效增强自尊心和责任心，从而产生更高的目标。另一管理学家休斯进一步认为，成长、成就和责任感都要通过目标的达成来满足个人的需要。因此，重视目标和争取完成目标是激发动机的重要过程。

4.强化理论。强化理论主要是利用正面或负面的强化，来激励员工或创造激励的环境。个人之所以要努力工作，是基于桑代克所谓的效果率，即某项特定刺激引发的行为反应，若得到奖赏，则该行为再出现的可能性较大；而若没有得到奖赏，甚至受到惩罚，则该行为重复出现的可能性极小，也叫操作条件反应。行为修正，就是将操作条件反应原理应用在管理员工的工作行为上。管理者可运用正强化，如赞赏、奖金或认同等方法，来促进员工对好的工作方法、习惯等的学习，也可以利用负强化，消除员工的不良习惯和方法，并使员工避免不当的行为结果。

三、激励理论在国有企业激励机制建设中的应用

无论是内容型激励理论还是过程型激励理论，对于国有企业建立和完善激励机制都具有十分重要的指导意义。

（一）激励对象的多元化

激励并非是对少数人的激励。传统的激励方法多为奖励极少数有突出贡献者，旨在树立典型、楷模。然而，这种激励手段并不是最理想的，因为长期采用此法就会使大多数员工失去受奖励的机会，甚至会觉得奖励是少数人的事情而漠不关心。同时，长期以极少数为对象的奖励还可能在员工中产生逆反心理，使典型、楷模在企业内部可能遭到孤立、嘲讽，甚至打击。因此，选择激励方法时应充分考虑激励范围，不使其过于狭窄。在奖项设置上，应多设集体奖，少设个人奖；多设单项个人奖，少设综合奖。在奖金数额上，可考虑多设小奖，少设甚至不设大奖，要特别注意对员工的小小进步都给予及时的肯定和强化，从而形成一个从小到大多层次、多种类的激励手段体系。激励理论告诉我们，每个人都有受到表扬和鼓励的心理需求，即使最落后的员工也一样。

激励要考虑不同类型员工的具体需要。针对知识型员工，有学者对我国知识型员工主要激励因素进行调查，结果表明，排名前五位的分别为：工作报酬与奖励、个人成长与发展的机会、是否具有挑战性、公司的前景以及是否有保障。此外，激励要从员工的个性心理特征出发，通过研究个体心理的不同需要，做到对症下药，因人而异。

（二）激励方法的多样性

在我国各类企业中，以国有的激励方法最为多样，包括晋升、加薪、发奖金、优先分房、业务进修、评优等方法，而私营企业的激励方法比较单一，基本上都是用加薪、发奖金的方法调动员工的积极性。

人并非只是“经济人”，人还具有精神需要。随着温饱问题的解决，随着人们受教育程度的提高，多层次的精神需要日益成为人们的主体需要，更多的员工成为社会人和自我实现人。但有些管理者并未认识到这一点，他们只把员工看作经济人，激励方法越来越单一，仅仅依赖于奖金的刺激作用。其实，激励并不一定就是金钱上给予满足，对许多人来说，精神激励也许比物质报酬更能满足他们的心理需要，驱动他们的工作热情。而且，金钱的边际效用是递减的，为了激发或保持同等强度的积极性，企业不得不支付越来越多的奖金。然而对许多人来说，物质奖励只是在一种情况下是有用的：奖金额首先被视作衡量个人工作量和努力程度的标准。因此，要重视精神奖励。精神奖励的方式丰富多样，其作用远远超过单一的金钱奖励方式。给职工以表扬、光荣称号、象征荣誉的奖品、奖章等，这些都是对员工贡献的公开承认，可满足人的社交、自尊、自我实现等高层需求，从而达到激励的目的。对知识型员工，要注重物质激励与精神激励相结合，通过工作成就激励、授权激励、职业发展激励、培训激励、弹性工作激励、薪酬与股权激励等多种激励方式促使其最大限度地发挥出智慧，为企业价值增值服务。采用多样化的激励方式，不仅符合激励的内在规律，从现实的角度来说，还可以避免国企领导与一般员工在经济激励上差距过大的问题，从而兼顾效率与公平。

（三）重视激励制度的过程控制

有效的激励要建立在恰当的目标设定、科学的绩效评价基础之上。因此，在建立激励制度的同时，要加强对企业以及企业领导人员绩效考评制度的建立和完善。在绩效指标的设定上，避免依赖于单一指标，尤其是单一的财务指标。

（四）采用基准学习方法，构建有效的激励系统

企业必须构建符合自身特点和历史文化的、行之有效的激励系统。那么，企业该如何构建自身的激励系统呢？基准学习是一种很好的方法。基准学习是指企业识别、理解其他公司和企业在激励方面的一些优良实践，以提高激励的有效性，它包括6个步骤：第一步，列举企业现有的各种激励方法；第二步，对这些激励方法的有效性进行评估，比方说进行成本效益分析；第三步，根据评估结果将这些激励方法分为三类：可继续使用、需修订后继续使用、停止使用的激励方法；第四步，对修订后继续使用的激励方法进行讨论和修订，并重新公布使用；第五步，从企业内部或者外部了解和学习一些先进的激励方法和手段，对它们进行讨论和评估，筛选出可以借鉴的激励方法；第六步，新的激励方法试行一段时间后对其进行评估，重复前面的步骤。