科研企业项目成本管理分析

魏彦玲

摘 要：在科学技术日新月异发展过程中，科研高新技术企业逐步成为21世纪经济发展的主导力量。现代竞争环境下，管理者对成本信息提出了更多的要求。加强项目成本管理是科研企业提高企业生产经营管理水平、提高企业竞争力的重要保证。从科研企业项目成本管理特点出发，分析了当前项目成本管理中存在的问题，认为成本管理应与企业战略管理相一致，通过综合运用生命周期理论、价值工程理论方法提出了问题的解决方案，具有实际借鉴意义。

关键词：科研企业；项目成本管理；生命周期；价值工程

中图分类号：F23

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）03014102

1 研究背景

我国深化体制改革，加快产业结构调整，一部分经营性科研事业单位在体制改革中转型为企业。面对市场竞争，科研企业如何发展？新项目研发、高新技术领域研究是其优势所在，科研企业必须积极开拓市场，加强项目研发及成果转化，从管理中求效益。加强项目管理是企业的必然选择。项目的成本管理是项目管理的重要组成部分，传统的成本管理仅注重本企业生产成本的降低，与企业战略目标联系不够紧密，不利于形成长期竞争优势。因此，科研企业应结合自身特点，将现代成本管理理论运用于实际的项目成本管理中，以利于实现企业战略目标，进而谋求企业的长期发展优势。

2 科研企业的项目成本管理概述

2.1 科研企业项目成本管理的特点

科研企业作为高新技术企业是一种以高新技术为主要投入，以技术生产、创造和利用为主要形式，以组织网络化和资源外取为主要模式，强调特殊人力资源的积累和运用，并追求持续创新的新型智力密集型企业。科研企业的主要特征体现在：研发项目先期投入大、科技含量高、附加值高；产品生命周期短、科研成果具有时效性；企业经营风险大，对市场反应灵敏等。这些行业特点在科研企业项目成本开支范围、计算方法中得以体现。

2.2 科研企业项目成本管理的内容与流程

项目成本管理目标是为实现企业战略目标。现代成本管理内容主要包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析与成本考核。这七项内容较为全面地涵盖了产品的价值链。研发项目成本管理是为了该类项目的费用总和不超过项目计划的范围而开展的计划、控制、核算以及考核分析等管理类工作，一般分为成本估算、成本预算、成本控制。

（1）成本估算的主要工作是近似估计未完成项目的各个工作所需要的资源费用，成本估算的基础来自于项目管理过程中制定的各类资源计划，以及各类资源的具费用信息，由此得出整个项目的估算成本总额。

（2）项目成本预算也可称为项目的费用计划。是衡量项目具体执行情况与成本控制的标准之一。项目成本预算由两个工作流程组成，第一是成本估算的分摊，其次是预算分配。

（3）项目成本控制。项目实际成本与预算成本通常会出现各类差异，因此必须对项目成本进行控制。通常情况下，项目成本控制分为事前控制、事中控制与事后控制。

2.3 科研企业项目成本管理的重点与难点

科研企业与工业企业在会计核算上相比既有共性，又有其个性。其项目成本要素包括：直接成本（原材料、人工、技术开发成本及直接费用），间接成本（人力、财务、销售部门的期间费用、技术研发、平台运维、质量测控等服务性部门发生的需要分摊的间接费用）。科研企业要对每一科研项目进行单独的成本核算与管理。科研项目成本普遍存在人工成本比重偏高；原材料耗用方式不同于传统制造业的大批量投入；研发人员注重研发能力的提高，而忽视管理上的要求；项目研发注重研发投入，而忽视了投入与产出的对比等现象。

3 科研企业项目成本管理现状与成因分析

3.1 成本管理范围局限在财务层面

目前成本管理方面提供的成本数据信息仅限于研发项目财务数据信息，而缺乏整个项目过程中管理人员的参与，缺乏所需的各类资源等方面的信息，成本管理的重心停留在单个项目的成本降低与控制方面。

3.2 管理缺乏目标导向的战略性高度

当前成本管理仅从成本降低的角度控制，未能与产出的效益结合进行分析，易产生为降低成本而偏离战略的现象，不利于实现企业战略目标。成本考核的指标与企业战略联系不够紧密，更多关注的是收入指标和利润指标，缺乏对成本指标的有效考核。成本管理未细化到人，缺乏成本管理激励制度。

3.3 没有从生命周期角度分析成本与效益的配比

从产品生命周期角度看，成本会计内容体系应该涵盖起点于产品概念而终结于产品社会责任解除这样的全过程。从产品生命周期的成本利益相关者来看，可划分为：（1）生产者成本，包括开发研究、生产制造、营销；（2）消费者成本，包括了使用维护成本和处置成本。按照当前成本会计方式计算出来的产品成本，难以正确评价产品在整个寿命周期全过程的经济效益，无法为决策提供准确、及时的信息，不利于企业谋求竞争优势。

3.4 成本管理方法未得到适当应用

面对竞争环境的变化，管理者需要的成本信息也不断提升，主要分为三个层次：（1）战略性成本信息，如与市场定位决策、有竞争力的价格定位、竞争形势分析等；（2）策略性成本信息，如资源的最有效利用、竞争地位分析等；（3）经营性成本信息，如成本核算方式的选择、责任成本会计、成本报表编制与分析等。

当前的成本管理从广义讲在于控制，在其他环节成本管理的可操作性不强；从狭义讲为生产环节的成本控制。这种重在控制的成本管理模式是相对于企业日常运营管理而言的，其核心是在企业内部单项活动或单项职能中实现卓越的管理活动，不能满足不同管理层次对成本信息的需求，不能与企业战略目标相一致。科研企业迫切要求运用现代成本管理方法实现企业战略目标。

4 项目成本管理中存在问题的解决建议

4.1 从价值链角度扩大成本管理范围

从价值链角度，以及供、产、销一体化角度进行成本管理，同时考虑上、下游企业对本企业的影响，可以对项目成本全过程进行事前、事中及事后控制，克服传统的成本管理方法仅进行事中、事后管理的局限。

4.2 以挣得值为手段推动成本与效益配比的革新

在传统的项目成本管理过程中，项目成本与项目进度通常是分开进行管理和控制的。而实践证明单一地从计划进度与实际进度的对比分析或者计划成本与实际成本的对比分析都会对成本管理造成管理上的混乱和不准确，使得成本管理很难反映真实的成本控制现状。挣得值分析法能够很好的把项目成本与进度控制紧密联系起来，通过计算己完成工作的计划费用、己完成工作的实际费用以及计划工作的预算费用之间的费用偏差来实现对项目的成本与进度的综合控制。

4.3 基于生命周期理论进行项目成本管理

科研企业项目成本管理分为三个阶段：项目选项阶段、项目实施阶段、项目运行阶段。全生命周期理论的成本管理着眼于项目的整个寿命周期，项目选项阶段、项目实施阶段、项目运行阶段所经历的全部时间内对项目成本进行管理和分析。它还是一种实现工程项目全寿命周期内总成本最小的方法。在降低工程项目全寿命周期成本的同时，使技术上的可靠性与项目投资的经济性达到最优，使项目的决策方案、设计方案、运行方案更加合理，追求更高品位的项目管理，促进环境友好和资源节约，实现项目良好的社会效益。

4.4 基于价值工程理论进行项目成本管理

基于价值工程理论，进行项目成本管理时，首先，应将项目成本的出发点从自身开始转变为由外部开始；其次，价值由原来的增值观点转变为价值链观点，即包括从原料到最后消费者的整个相连作业；第三，通过利用与供应商的价值链、利用与顾客的价值链、利用公司内部的加工链；第四，在单个作业水平确认成本动因，创造竞争优势，对每个价值作业进行自制，外购或前向，后向整合分析。

4.5 基于PDCA循环的项目成本管理持续优化

成本项目的每一构成内容在流程中都形成了一项循环，把企业各项工作有机地组织起来，即项目成本管理PDCA循环。P是计划（Plan），D是执行（Do），C是改进（Can），A是行动（Action），PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标。PDCA的每循环一次，质量水平和管理水平均能提高一步，推进项目成本管理的持续改善。

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