宽带薪酬激励机制的设计应用——以SS商业集团总部为例

重庆商社(集团)有限公司 王新永重庆市渝北职业教育中心 周代均

宽带薪酬激励机制的设计应用——以SS商业集团总部为例

重庆商社(集团)有限公司 王新永
重庆市渝北职业教育中心 周代均

摘 要：本文以SS商业集团总部薪酬制度改革为例，对宽带薪酬激励机制的优点、设计流程、设计结果及实施效果进行了阐述。

关键词：宽带薪酬 激励机制 模式设计

在当今扁平化组织大背景下，企业员工晋升机会或职位越来越少，导致以行政职级为基础的传统薪酬激励机制已不能满足企业对员工的有效激励，甚至为达目的请客送礼频繁发生，更有甚者买官卖官也时有发生，引入宽带薪酬激励机制无疑已成为众多企业的必然选择。

1 宽带薪酬激励机制的含义

根据美国薪酬管理学定义，宽带薪酬激励机制是对多个薪酬等级及薪酬变动范围进行重新组合，变成相对较少的薪酬等级，以及相对较宽的薪酬变动范围。在宽带薪酬激励机制中，员工薪酬等级不单单是沿着传统的职级晋升，相反，员工在组织中的流动更多地反映为横向发展。这种现代新型的薪酬激励机制突破了传统薪酬只与行政职务挂钩的情况，能够较好地避免企业组织结构扁平化所带来的晋升机会减少而产生的不利因素，但这种薪酬激励机制必须以技能和绩效作为基础。

宽带薪酬激励机制尤其适用类似于SS商业集团总部的知识密集型组织，突出优点是：一有利于重塑集团总部价值导向，为员工提供职务晋升外的职业发展通道，避免了挤职务晋升的独木桥；二有利于形成“能上能下”的竞争机制，有效缓解科级及以下员工的激励瓶颈，填补激励真空，丰富员工职业生涯；三有利于强化团队精神，创造参与型和学习型团队文化，增强凝聚力。

2 宽带薪酬激励机制一般设计流程

2.1 明确薪酬规划战略薪酬规划战略是为实现企业整体战略发展规划目标作支撑的。在设计前，首先要确定企业薪酬规划战略，明确薪酬目标和原则。然后根据企业战略发展规划目标、经营发展特点等选择薪酬方案，制定计划，薪酬方案应体现企业核心价值观。

2.2 进行市场薪资调查

市场薪资调查是为企业薪酬改革提供决策依据。调查前，首先要明确调查目的和调查范围等，然后选择合适的调查方法对相关或类似企业进行调查，最后统计分析相关数据得出结果。调查需重点获取企业薪酬战略及薪资成本承受能力、地区人均收入水平、同行业或类似企业薪酬状况等信息。

2.3 利用宽带技术进行薪酬设计

首先要确定薪酬宽带的数量。企业要使用多少个薪酬等级，在每个薪酬等级中对员工的技能、能力、培训作出明确要求。根据工作性质等特点设计薪酬级差、等级幅度等，以有效地激励不同层次员工的积极性。其次确定每个薪酬等级内薪酬浮动范围。

3 SS商业集团总部宽带薪酬激励机制的设计

SS商业集团经过近20年的改革发展，已经形成了以零售、批发为主营业务，致力于百货、超市、电器等多业态综合性的商贸物流企业，总部员工118人，其中副部级以上18人，正科级13人，副科级8人，主办25人，副主办14人，其余均为普通员工。通过访谈调查得知，总部以行政职务为基础的传统薪酬制度已暴露出了诸多弊端。

一是岗位差别被忽视，不同岗位的知识含量、责任及复杂性等因素没有得到承认，“大锅饭”现象比较明显；二是行政级别的高低成了决定薪酬高低的唯一因素，知识价值无法体现，员工素质与能力差别也被忽略，挫伤了员工自我提高、自我发展的积极性；三是员工工作主动性不高，企业对员工负面行为约束缺乏有效手段。

为解决上述问题，考虑到SS商业集团正处于整合重组上市关键期等因素，参照宽带薪酬激励机制原理，结合集团实际情况，SS集团通过市场调研和摸底调查等方式，对原有工资岗位等级进行了相对简单而又实用的设计调整。下面进行详细分析。

3.1 岗位工资的设计及调整

3.1.1 岗位工资的设计

为稳妥推进，经征求SS商业集团总部职代会意见和集团董事会研究，岗位工资的宽带薪酬激励机制设置7个岗等，每个岗等再划分9个档级，不同岗等间的档级有重叠交叉，共32个档级。根据任职文件或者劳动合同约定，相同岗等的员工根据学位(学历)、职称、资历等因素确定档级。除职务升降或岗位性质变动外，岗等确定后一般不变，而档级是相对动态的，可因个人上述因素的变化而变化。同时，结合SS集团整体薪酬承受能力，考虑未来商贸物流业发展趋势，将岗位工资级差暂定为五个档次，见表1。

3.1.2 岗位工资的调整

(1)调整标准。积分调整：一是员工的考核等级、学位(学历)、职称、工作经历对应不同积分，积分每加满9分上浮一个档级，积分每扣满9分下浮一个档级，剩余积分进入下一轮累计。二是学位(学历)、职称认定按照国家政策和集团有关制度执行。三是学位(学历)和职称的积分实行就高、不累计、不重复的原则。

(2)新老员工岗位工资套改。对新进人员，从所定岗位岗等的最低档开始，根据学位(学历)、职称、工作经历三项对应的积分总数，每满9分，上浮一个档级，剩余积分累计到工资定期调整中。

对现有员工，一是新老工资转换，以原岗技工资标准就近上靠岗位工资序列表中的工资档级，以此作为基准岗位工资。二是将原岗技工资、工龄工资及骨干津贴之和，采取与基准岗位工资比较就高原则执行。三是新老办法转换时，暂不考虑学位(学历)、职称积分，待年终考核调整档级时使用。原岗技工资确定时因学位(学历)因素高于同一岗等其他员工的，不再享受相应积分。

(3)职务或岗位变动情况。遵循岗变薪变、易岗易薪的原则，分两种情况：一是职务或岗等晋升，以现岗位工资标准，在新任岗位的档级范围内就近上靠。二是职务或岗等下降，从新岗位的最低档级开始，根据积分确定最终档级。非个人原因造成的职务或岗等下降，可在以上积分确定的档级基础上上浮一档。

(4)定期调整。每年12月定时对员工进行年度测评考核，根据考核结果对应积分，加上新获得的学位(学历)、职称等对应积分进行调整。

3.2 绩效工资的设计及调整

3.2.1 绩效工资基数的设计及调整

(1)1～8档级的设计及调整。该档级人员执行考核浮动绩效工资。绩效工资基数根据集团季度绩效考核情况确定。绩效工资分为预兑现和考核补差两个部分，预兑现绩效工资基数由集团每年根据上年绩效工资水平和当年的实际情况确定；考核补差为集团季度考核后，按考核结果确定的最终绩效标准，减去已预兑现部分的差额。

(2)9～11档级的设计及调整。该档级员工执行年度内定额绩效工资，每月完成本职工作即按固定标准发放，年终由集团根据企业实际确定次年调整标准。

3.2.2 绩效工资系数的设计及调整

表1 岗位工资序列表(单位：元)

表2 绩效工资系数序列表

经与员工代表进行集体讨论协商，将绩效工资系数设置为11个档级，一至六岗等(副主办及以上)对应1～6档级，七岗等为员工，对应7～11档级，七岗等又分为A、B、C三类。其中，A、B类员工包括驾驶员等岗位，绩效工资分为2个档级，A类档级为7，绩效工资系数1.2；B类档级为8,绩效工资系数1.0；C类员工包括保安等岗位，实行全年定额绩效工资基数，分为3个档级(9～11档)，绩效工资系数为1.0～2.0，见表2。

那么，集团总部调整分两类实施：

(1)新进和岗位变动人员的调整。新进人员和岗位变动人员，执行所定岗位对应绩效工资系数，如有试用期，试用期内按80%发放，转正后全额发放。

(2)现有员工的调整。1～8档级绩效工资系数维持原标准，按绩效工资系数序列表执行。9～11档级按岗位分类确定：保安队长——档级为9，绩效工资系数2.0；保安队员——档级为10，绩效工资系数1.5；值班(收发)人员——档级为11，绩效工资系数1.0；清洁工——档级为11，绩效工资系数1.0。

3.2.3 绩效工资考核分配

为更好地发挥绩效工资的激励作用，充分体现分配与个人绩效紧密挂钩的原则，对于副部级以下(不含)员工，将绩效工资的10%留存至年终，结合年终绩效考核的开展情况，由集团分管领导、部门负责人及员工分别按3∶3∶4的权重，对员工进行“良好、合格、不合格”的评定。优秀按120%上浮系数“，良好、合格、不合格”的分别按110%、100%、70%的浮动系数，根据总体系数重新分配留存的10%绩效工资。

副部级及以上员工将留存20%的绩效工资在年终拉通分配，在年度述职考核方案基础上挂钩考核进行分配。考核评价等次对应不同的浮动系数“，优秀”按110%上浮系数，“称职、基本称职、不称职”的分别按100%、90%、80%浮动系数，根据总体系数重新分配留存的绩效工资。

4 SS商业集团总部宽带薪酬激励机制实施效果

已初见成效：一是初步解决了薪酬增长唯行政职务晋升的难题。员工尤其是优秀员工不再一味地追求和挤抢职务晋升的“独木桥”，而是更多地注重企业发展所需技能和个人能力水平的提高。二是优秀员工流失率明显下降，踏实干事的动力得到强化。三是团队协作精神和学习氛围得到较大改善，遇事推拖扯皮现象明显减少，工作积极性和主动性得到较大提升。四是部门负责人话语权得到了强化。

参考文献

[1] 袁立涌.薪酬体系设计实务操作手册[M].北京:中国纺织出版社,2010.

[2] 刘丽丽.宽带薪酬适用性探析[J].煤炭经济研究,2012 (2).

[3] 鲍绪军,等.现代企业引入“宽带薪酬”的必要性探讨[J].现代商贸工业,2011(23).

中图分类号：F272.92

文献标识码：A

文章编号：2096-0298(2015)10(a)-042-04