集团全面预算管理的问题及对策刍议

南京市给排水工程设计院 朱欣欣

在集团的经营发展和战略管理中，全面预算是关键，起着主心骨的作用。在各种项目活动，财务方面都会进行全方位的预测，根据预测的状况进行合理的控制，依照各部门单位的财务表现进行分配，高效的开展各种生产协调活动，从而达到预期的生产目标。而全面预算管理同时也是集集团的计划、控制、领导、协调为一体的，是科学化的管理步骤，全面透析着各个层面的预算管理。在经济飞速发展的今天，全面预算管理运用于集团的发展已经成为了一个势不可挡的趋势。

一、集团全面预算管理中所存在的问题

(一)对全面管理认识不足

当下大多数集团普遍都是采用全面财务预算，通过全面预算制约和监督集团的经济行为，从而更好促进集团规避市场风险能力的提高。然而，随着经济体制的不断完善，各集团的全面预算水平也在不断拉大。在全面预算众多因素中，管理者对全面预算的认识以及全面预算的执行力度是最为关键的。有一部分的集团管理者一般都会模仿大型集团的全面预算管理，对自身的集团管理理念并不清楚了解，甚至认为全面预算只是保证管理者下达指标能在集团中落实，而执行的方式就由财务部门决定，其余的部门无须履行全面预算的核算和执行。为此，全面预算的作用被直接削弱了，导致了全面预算工作不能有效的开展。

(二)全面预算的编制不够全面

虽然有些集团都采用先进的全面预算手段，但是，全面预算的作用依旧发挥不出来。很大一部分原因是财务部门设置全面预算的编制不合理。目前，很多集团的全面预算都是以短期发展战略为主体，过分看重当前的利益，无知的开拓产品市场，从而使市场竞争的力度与集团的目标背离，最终加大了全面预算的调整。此外，在全面预算编制时，一些人员并没有客观对待每个部门，有的会按照与部门的亲疏而编制，从而影响不被公平对待的部门的人员工作积极性下降，最终降低了集团内部的凝聚力以及集团规避风险的能力。

(三)全面预算的流程不妥当

由于集团的管理者对全面预算认识不够全面，从而导致了很多精细化的工作不能有效的实行。另外，由于全面预算的工作并没有规范有效的制度作为后盾，从而导致了全面预算管理机制不够完善，很多的全面预算审批流程都混乱无序，而且缺乏严密。很多的经费项目都只是由财务部门独自核算得出预算指标，相关部门并没有给与意见，从而经常导致收支预算的出现问题。再者，全面预算的执行力度还有待加强。全面预算只需要到达财务编制的层次就可以，往后指标的落实是不归入考察范围的，从而导致全面预算缺乏管理，超出预算、挪用公款的现象时常发生。

(四)不重视绩效考核

在大多数集团很多部门都对全面预算管理不够了解，对下达的任务都是随便应付了事。与此同时，全面预算的执行并没有及时多审计进行追踪，就算有事项需要特别注意，那也是随便应付，并没有解决所面临的问题，有些工作程度不足够的部门依旧意识不到应该如何去做出调整，最终导致全面预算机制欠缺约束力。而对于那些执行力度足够的部门而言，它们的工作积极性会因努力工作却得不到赞扬而下降，从而降低了对接下来工作的认真程度，最终不利于集团企业的发展。

二、集团全面预算管理的对策

(一)确立正确的全面预算管理理念

集团的管理理念对集团的发展有深刻的影响，为此，集团要先确立好全面预算管理理念。集团管理者要转变原来传统的思维方式，改正过去对市场经济的狭隘思想，加强对全面管理的重视，主动去掌管全面预算的工作，设立相对应的机构，配备专业对口的人员专门负责，并大力支持人财物力，通过各种有效的方式去提高员工的积极性，从而促使全面预算的实行。另外，实现集团目标利润中的预测、确定和预算制定等步骤，当预算确定后，就要付诸于实际，对每个部门进行预算统计，把统计和预算结果进行校对，发现掌握不准确的预算情况，分析主次原因，采取相应的措施去弥补，从而实现集团目标，使利益发挥最大化。

(二)充分发挥预算编制的作用

有效的全面预算编制将会直接影响全面预算管理的水平。在全面预算编制开展前，要清晰了解集团当前面临的环境和可以利用的条件，以及集团以后的发展目标和方向，并依照集团的目标，找出最佳的结合点，对预算时期集团的收支、经营状况等作出有效的安排，并细化预算目标，细化成不同等级不同项目的的指标，下达给相关的部门执行，从而促进预算计划的可行性。另一方面，全面预算编制过程中，要尝试先进的预算编制方法。该方法要充分考虑到法规、经济、政策以及自然等多方面，从而制定出明确的考核指标。同时，要留给各部门一定程度的支配权，从而提高部门的积极性以及加强集团对各活动的控制。把预算中的指标进行分解处理，确保每个部门都能进入到预算的整个过程中。通过透明化的步骤，把集团所有的资源和各部门计划匹配，将集团源分配到所需部门，实现集团的有效控制。

(三)健全全面预算管理机制

集团应该通过不断的实践，进而不断健全全面预算的审核、编制、审批制度，并建立全面预算监督机制，要求各部门对全面预算有一定的认识，清楚各自的职责，并积极参与，从而促进全面预算目标的实现。在另一个方面，应该在各个部门的全面预算管理当中，分配到相应的权利和义务，使利益的驱使下实行管理机制的安排，建立科学的集团管理机制，调整内部机构的涣散状态，结合在一起，提高集团的凝聚力。从而实现目标利润，推动集团的发展。除此之外，还要使各部门之间确定具体可行的目标，为之遵守其目标约定，共同为集团战略目标奋斗和前进，从量化和固化两个状态实现这一过程，帮助全面预算的管理监控，调整集团经营不善的地方，提高集团的整体竞争力。

(四)重视绩效考核

集团要建立专门的监督部门对全面预算的全过程进行监督，并重点检查集团的核心业务以及全面预算对特别事项的处理，从而更好的规避集团的财务和经营风险。除此之外，要加强对员工自身职责的检查，发现不符合的事件要全面的剖析其原因，并及时改正。要奖励优秀的员工，肯定员工的价值，从而提高员工的积极性，最终通过不断健全全面预算管理机制，保证集团效益稳定的增长。结合实际情况，将实际预算和绩效考核的结果进行对比分析，对员工进行绩效考评和业绩的衡量。从而确定员工是否能得到晋升或者奖罚等，而全面预算管理不仅应该针对员工绩效考评的综合反映进行主观因素分析还要对客观条件进行研究。

(五)加强管理者责任认识

首先，全面预算管理无法得到一个好的实施，其中一个原因是管理者忽视其重要性。而想要提高全面预算的力度必须得提高管理者的责任认识，强化全面预算意识。目前来说，我们身为企业全面预算的参与者，应大力严格执行制度，贯彻落实相关方针。加强管理者的责任意识，明白其重要性的作用，了解全面预算对整个环节起到一个什么作用，对企业安全起到保护，防止公司的贪污腐败，徇私舞弊现象的出现，实现公司的利益最大化。强化全面预算的意识，执行强有力的全面预算制度，不仅仅符合现代市场的需要，还能提高企业内部建设力度，增加其经济效益，为企业发展奠定了厚实的基础。

三、结束语

全面预算管理是集团经营管理的重要环节之一，集团唯有不断强化全面预算管理，提高自身的经营管理水平，降低集团的成本，提高集团的效益，不断提高自身的综合竞争力，才能促进企业紧跟时代发展的潮流，推动集团进一步健康稳固的发展。

[1]张琼.浅析全面预算管理在我国企业实施中存在的问题[J].经济管理,2007

[2]王君,刘卫东.现代企业财务预算管理制度探讨[J].西安文理学院学报,2010

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