析煤炭企业成本管理现状及控制策略

郑州煤炭工业(集团)有限责任公司 张宏涛

成本管理作为企业经济管理的一部分，是企业管理的不变主题。通过控制和管理成本来提高企业经济效益以及获利能力是成本管理的目的，成本管理能够使企业在市场经济环境下取得丰厚利益。市场经济日益快速发展，使得煤炭行业也作出相应变化。煤炭行业不可能再继续维持计划经济体制下的成本核算和管理的模式，必须进行成本管理的创新，实施成本优化战略，从而增强企业长期发展的实力，由粗放式的管理模式向精细化的过渡。

一、煤炭企业成本构成的特点

埋藏在地表下的自然资源是煤炭行业挖采的对象，其构成的成本繁琐且变动大，与其它产品作比较，煤炭成本拥有以下特点:

(一)煤炭的材料在生产环节都不形成产品实体

生产过程中耗费的材料作为创造正常劳动条件的辅助材料，仅仅起到推动产品形成的作用。材料费用在原煤成本构成中大概占总成本的25%，支护用品、坑代品、轨道等这一部分可以进行二次使用，即可以通过回收后再一次使用。所以煤炭产业要减少成本，必须要重视煤炭材料的旧废利用。

(二)工资成本在总成本中所拥有的比例过大

煤炭产业作为劳动密集型产业，存在工人数量多、素质不高、安全知识薄弱的问题。由于煤炭行业恶劣的工作环境，且劳动要求强度大，工人可工作的年限短，从而导致职工薪酬在成本中占有45%的高比例，以及额外的补贴、津贴所占的比例也较大。因此站在煤炭企业的角度，要降低企业的成本，可以通过提高产业机械化水平来实现，进而可以促进劳动效率的提高，以及企业安全作业的提高。

(三)煤炭采掘费用在总成本中所占有的比重大

提前形成的巷道是为了在生产过程中跟上采掘的连续，控制三量平衡而形成的。这样的巷道放置一段日子，会出现巷道不堪负重，巷道形状发生改变，棚腿、棚梁可能会被损害一部分的问题。维修队要对其进行抢修，弥补新的物资，就会造成了两者人力、物资的糟蹋，增加了原煤成本的不必要支出。经验说明，保证煤矿的产量，控制成本，提高企业的利润的途径之一是要确保采掘的比例要适中。

(四)地质构造、储存条件及容量等条件阻碍煤炭生产

煤炭作业成本受煤层厚度的深浅、顶底板的好坏、地质构造的影响。为了保证生产的持续正常进行，预防水灾、火灾、片帮、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等意外事故的出现，得产生一些如通风、防水、防瓦斯、防尘等辅助生产作业和预防事故费用的支出。

二、煤炭企业成本管理的现状

(一)企业的管理层对成本管理不够重视

煤炭行业管理层多属于生产技术型人才，因为该行业人才培养依照传统方向：专业对口的应届生一技术员一队长一生产科长一矿长一矿务局管理层，在该传统人才培养的影响下，使得煤炭企业领导不重视经营管理工作。举例来说，煤炭企业的领导在日常工作中，会着重开安全生产会议而轻视开经营管理会议。企业领导在长期的生产过程中，习惯将成本管理仅仅看作是财务、企业管理上的事项，没有形成关注成本、重视成本、节支降耗的意识，没去发展成本管理上挂下联的系统机制。

(二)煤炭行业成本管理工作不够全面化

在管理的方面只重视对成本事后的计算，忽略对事前的准备工作、事中的协调把握；另外，仅仅重视对生产成本的计算，忽视对巷道的核算；在成本分析方面，企业把重心放在对单位成本的比较分析，对于实物消耗程度的比较分析，则选择忽视。还有，企业一般都是表面分析，缺乏深层次的分析，比如对重要材料超出原本期初预测仅归结于地质外在条件的变化。

(三)煤炭行业的生产特点是看重安全生产，不重视经营管理

归根结底，有两方面的原因，一方面由于地质条件复杂，国家重视地下采掘业的煤炭企业的安全作业生产，不断提高对安全生产的要求。另一方面，随着市场经济日益向前发展，人们对煤炭的需求旺盛，煤炭保持畅销，成本增长额低于价格增长额，致使企业产生偏产量，轻成本的思想。

(四)煤炭成本管理的市场意识薄弱

在成本核算方面，大部分煤炭企业只将成本核算理论伸展到矿厂、区队，班组、职工个人则没有延伸到；在薪酬分配方面，职工的基本工资在职工薪酬中所占的比例大，与效益相联系的薪酬比例小，尤其在材料的消耗上，没有做到与薪酬挂钩。职工的薪酬制度仅在他们的岗位技能工资和工作天数上，出现了无法有效调动广大职工节支降耗的积极性和机制性；在成本管理方面，大多数企业没有把“价值链”、“网络优化”、“竟争协作”等外部市场经济的管理方法和价值规律为我企业所用，主要依靠行政命令,没法彻底发挥科技发展在成本管理中的作用。

三、煤炭企业控制成本管理的策略

(一)重视成本管理，在全体员工中加强成本管理意识

在成本管理上，要舍弃传统的偏生产，轻管理的思想。企业领导要让员工群体树立重视成本管理理念，营造人人都是经营者的企业文化氛围，因为煤炭企业的成本发生与企业大小活动都密切联系，离不开每一位员工的工作。全面落实每一个生产环节，通过会计核算、经营调度等信息传达，全员工、全过程、全要素的成本控制不受到轻视。

(二)推动成本管理全面化

把集团传达的经营目标作为分解生产成本的依据，将下达的目标分配到每个员工身上，逐步分解完成。建立“横向到边，纵向到底”的指标责任制，实行一级考核一级、一级对一级负责的平行管理。

(三)通过科技来降低成本

制定科学的开发方案，利用科技优化作业工艺，展现技术人员的技术与作用，加强技术的更新，探索改革传统的支护方法，通过找寻投入材料的替代品达到降低生产成本的可能性，进而让成本管理和科技融合，促进成本管理全面深化，提高一线采掘职工的技术，改进落后技术，更新设备，提高放炮、切眼、成巷有关技术。

(四)加强成本分析，提高成本控制

不能仅以产品生产过程为对象，应把对象扩大到生产经营全过程。这样可以把仅限于经济方面因素深入到技术领域，对采掘工作方面的成本也进行对比分析。成本分析要求不仅要对成本构成进行价值量分析，又要进行实物耗费量分析，从而可以掌握超预算消耗的项目，有针对性进行控制。同比分析的同时不能忽略环比分析，以准确掌握成本变化的态势，以同行业各项指标作为标杆进行“对标”分析，取长补短。

四、结束语

对煤炭企业来说，要想长远的发展下去，把企业做大做强，必须要认识到成本管理的重要性，看清目前煤炭企业的现状，灵活把握关键点，提高管理者以及全体员工的成本意识，进一步加强煤炭企业的成本管理的理念，完善成本管理系统。熟练运用优秀的成本管理方法、技巧指导成本变革，是提高煤炭成本管理水平的手段之一。落实全体员工、全部要素、全过程成本目标责任体制，通过创新成本管理方式与制度，提高成本管理信息化、精细化程度，提高管理效率，提高企业成本管理水平。通过降低成本来提高企业在市场竞争的份额，提高企业的利润水平、盈利能力，为煤炭行业的长远发展奠定坚实的基础。

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[2]娄振旗,赵庚学,张豫.浅析煤炭企业成本管理中存在的问题及对策[J].决策探索,2011

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