施工企业加强成本管理的对策浅析

中铁二十三局集团有限公司 张满仓

在市场竞争中，施工企业占有优势地位的关键因素是要加强企业的成本管理，确保成本信息的真实性，保证经营决策的准确性。随着我国经济的快速成长，我国增加了对公路、铁路等基础设施扶植的投入。为使施工企业在强烈的竞争中居于相对有利的地位，需要加强企业的成本管理，实现成本的最大效益化。因此，企业对成本管理中存在问题要多加关注。

一、施工企业成本的管理现状

(一)不完全竞争约束了成本管理的发展

相对西欧的发达国家，我国的施工行业起步比较晚，但发展迅速，现今的施工建筑领域还没有达到完全竞争的阶段，例如广泛存在评标不科学、通过关系议标的情况。一方面，由于客户并不是主要通过价格的标准来选择企业，施工企业很难通过成本的有利条件来提高自身的竞争力。另一方面，大多数客户对企业差异化的敏感程度比较低。这些因素致使企业没能够加大成本管理的力度。

(二)加强成本管理的意识相对淡薄

在一些因素的影响下，部分施工企业存在重事后轻事前、重静态轻动态、重短时间轻久远、重局部轻全局的不良现象。受到传统观念的影响，部分企业只靠扩大投资，完成产值，谋求业主多计价来实现盈利，忽略了成本效用最大化来辅助实现利润的最大化。

(三)缺乏完善的责权利相互结合的奖惩机制

在部分施工企业中，由于人力资源分配的不合理，导致了部门岗位责权利不能相互对应。而且对员工安排相应的工作，缺乏完善的绩效制度对其工作进行考核，也没有相应的奖惩方案，不利于提高工作人员的积极性，影响了工作进度，会给成本管理工作带来不良的后果。

(四)防范风险的意识淡薄和市场应变能力比较薄弱

当今，建筑市场的招标竞争愈演愈烈。激烈的市场竞争给企业带来沉重的压力，以致施工企业盲目的接任务，为了中标不惜赔本，最后陷入了亏本或盈利极低的境地。还有的企业不计成本盲目发展，进行贷款垫款施工，一旦资金周转不灵，企业很容易陷入比较艰难的境地，不利于企业的发展。缺少了规避资金风险的预案，在面对市场的各种情况时不能作出迅速调整。

二、施工企业成本管理中存在问题的成因分析

(一)成本管理的意识相对薄弱

由于我国工程项目管理长期实施的管理方式是“粗放式”的。部分企业不够重视成本管理，不能确切地把握工程项目的成本，也不能相对正确的确估计工程项目的利润空间。成本管理涉及到了各个部门，但大施工企业的中高层管理者一致认为成本管理是计划部门或财务部门的事情，不愿意花时间和精力去探索研究。虽然企业各部门人员完成了各自相对应的工作，但完成工作任务的过程中缺少了对成本的控制。成本管理的主体并不是财务人员，而是贯穿在各部门的人员工作的过程中，各部门只顾完成自己的工作任务和行使其职能，成本观念淡薄，就会加大成本的支出。

(二)组织机构和资源配置不合理

部分企业不断地扩大规模，导致人员配置相对短缺。企业项目没有设置专业的成本管理部门或配置专职的成本管理人员，即使有些有，但在人员配置上，人员的能力和数量难以准确把握。受编制条件的限制，部分企业的成本管理人员数量不足，不能对基层的项目成本管理进行有效的监督和指导。

(三)没有建立一套完善并适合本企业的成本管理机制

在同样的建设项目和工程数目的情况下，各个参与投标的单位根据其内部定额为基础上报的价格不同，说明了企业之间个别成本的差异性，这种差异性使得企业之间存在竞争。但现在很多施工企业并没有相对应的企业定额，在现实的工作操作中，只能把地方部门或国家行业有关部门颁布的预算定额当作参照的根据，对内测算成本控制的指标不够合理，对外参与投标报价的指标设置不够科学。

没有建立一套完善的企业内部的成本控制机制。部分施工企业在物资资源和人力资源的配置上不合理，不能充分的利用物资资源和人力资源，以至于不能实现资源效用的最大化。在项目成本中，材料成本占有比较大的比重，从某种程度讲，工程项目成本管理是否成功是由材料管理的成败决定的。不少企业单位制定了相应的物资管理制度来加强对材料的管理，但在实际操作的过程中，还存在着许多问题。存在没有按计划进行采购的情况，以致材料的积压或超支；在采购的过程当中，还存在采购员不够尽职现象，致使了材料成本偏高和材料质量不合格。在材料保管的过程中，对材料的管理不合理导致材料生锈变质，降低了材料的利用率，造成浪费。

缺乏一套完善的责权利相结合的奖惩制度。受到某些因素的影响，很多企业在成本管理方面缺失，例如部门与部门之间、岗位与岗位之间、工序与工序之间的责任和分工不清，管理的职责和权限模糊不清，企业没能对物力和人力资源进行量化考核；受传统管理模式的影响，部分企业在分配利益是按平均的思维，没能够体现岗位价值的差异性，打击员工的积极性，导致不能够有效的实施工程项目的成本管理。

(四)制度没有落实到位

施工企业没有直接把成本管理的职责切实落实到人，而是先着手于物质准备。成本本管理工作没有做好，而项目成本工作又不能准确控制，导致不能够严格的优化和预控实施方案。成本管理一旦陷入混乱状态就容易导致项目的工作进程停滞不前。

三、强化施工企业成本管理的对策分析

(一)需要加强成本管理的责任。

企业要根据企业的岗位分工与职责，在企业各部门建立健全的成本管理责任制度，建立完备的管理结构，各级的成本管理人员要结合企业的发展战略目标和成本管理的目标，相互的配合，高效的做好成本管理的各项工作。同时企业要激发员工的积极性，培养员工成本管理的意识，才能有利于提高工程质量，减少项目的成本费用。

(二)需要加强成本计划管理

企业进行经济核算、控制生产费用都需要成本计划来提供参考值，所以在制定成本计划的过程中，要科学合理的做好三个部分的计划，包括工程项目组总成本计划、分项工程成本计划、直接成本与间接成本计划。做好这三个部分的计划，在一定的程度上能够充分有效的利用成本费用，实现成本效益的最大化。在拟定计划的过程中，要坚持先进合理、可控性强、可比性强、同一领导、分级归口的管理原则。根据严格制定的成本计划控制好成本，才能够有助于削减成本的费用。

(三)需要加强成本控制

成本包括了人工成本、材料成本、机械相关费用、其他直接或间接地费用等。对于成本费用，要科学的调配人力资源，进行合理的人力资源组合，提高人员的质素；对于材料成本，要加强对材料的管理工作，增加成本的利用率；对于机械费用，在平时的操作过程中，定期地对机械做好维护工作，要尽量的降低和严格控制维修的费用，同时也要提高操作人员的操作技能和操作效率，从而减少操作的时间，提高工作效率。项目在实施的过程中，要对各部分的费用和成本提供相对应的参考值，并控制其数值低于参考值。从以上几方面对进行控制，能够实现成本的最大效用，减少不必要的成本费用。

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