企业集团应收账款问题分析及解决对策

机械科学研究总院 余鹉

随着国内外市场经济的不断发展深入，我国许多企业集团通过兼并、重组、收购等方式逐渐发展壮大起来，成为参与市场竞争中的一支重要力量。但是，企业集团在做大规模、实现经济增长的同时应收账款也快速攀升，应收账款居高不下造成企业集团资金周转不灵，应收账款风险日益凸显，甚至成为制约企业集团生存和发展的主要因素。特别是企业集团组织结构复杂、管理链条长、内控管理难度大，应收账款管理不善问题更加突出。因此，本文通过对应收账款风险分析，提出应收账款管理对策，对企业集团缓解资金压力，降低赊销成本，提升企业集团管控水平有着重要的意义。

一、企业集团应收账款管理存在的问题

(一)企业集团不重视应收账款管理，风险意识淡薄

在市场竞争日益加剧的情况下，企业往往将扩大销售、增加业务作为首要任务，忽视了对企业现金流的管理和应收账款风险控制。在签订合同前对客户信用管理、客户资信评估工作普遍比较缺乏，盲目、无选择性的赊销最终会导致被客户拖欠货款所占用的大量流动资金难以收回的风险，形成企业应收账款坏账，使得企业资金周转困难。

(二)企业集团未将应收账款纳入考核系统，激励机制不完善

现阶段，企业集团在以营业收入、利润总额为业绩考核目标的引导下，驱使子企业更加片面追求损益指标，从而采取赊销的方式，导致子企业业绩指标大幅提高的同时也带来了应收账款大额攀升，对于这部分应收账款，企业未责成有关销售人员或部门对其负责并催收，致使企业应收账款状况日益恶化。

(三)企业集团未设立专门机构对应收账款进行管理，对子企业业务指导、监管不够深入

企业集团未设立信用部门对应收账款进行专门管理，对应收账款的管理一般是财务部门的职责。而财务部门对应收账款的管理仅局限于是应收账款形成后的事后管理上，缺乏对客户的资信调查等事前管理，管理比较滞后。同时，缺乏对子企业应收账款的日常管理和指导分析，使得集团对子企业应收账款管理处于比较被动的局面。

(四)子企业产品质量存在问题，生产过程中未能及时与客户进行沟通解决

部分应收账款是由于双方对产品质量产生了异议，产生异议后双方也没有及时进行沟通，未能采取弥补措施得以解决。同时，又受到市场、价格因素的变化，极易造成分歧，形成长期欠款。尤其是作为科研院所，生产的多是非标准产品，生产的过程本身也是研发的过程，产品的不确定性较大，因此在产品生产的过程中应收随时沟通客户需求，及时调整产品技术参数以满足客户需要显得尤为重要。

(五)子企业对发出商品形成的应收账款（账外应收）管控较为薄弱

部分子企业存在发出商品，但未向客户开具发票并未确认应收账款的情况。虽然此种情况会计核算上在存货中予以反映，但是由于货物已经发出，存在货款不能收回的风险，同时也存在由于未确认收入而产生的税收风险。由于此类应收账款未在财务报表中应收账款项下列示，极易被企业所忽视，风险比账面应收账款风险更大，更应作为重点项目进行管理。

(六)子企业缺乏应收账款坏账核销后的后续管理

子企业按照企业集团统一的应收账款核算办法来计提坏账，对于确实不能收回的应收账款在经过一定的审批程序后进行核销。在应收账款核销后如果存在客户经营状况好转，应收账款可以清收的情况，但由于子企业缺乏应收账款核销后的相关记录和台账管理，造成应收账款可以清收而未清收，或是具体人员清收后未上交企业，造成企业损失。

(七)子企业客户信用管理较为粗放，集团未建立统一的客户信用管理系统

子企业未建立客户信用档案或者主要客户信用档案不健全，缺乏日常的信用积累记录和合理的资信评估，导致客户选择不当，对信用等级较差的客户给予赊销，形成坏账损失。另一方面，企业集团也未建立全集团的信用管理系统进行客户信用的分析和共享，未能给子企业的信用管理提供支撑和指导，集团整体信用管理的效率、效果不高。

(八)合同订立存在不当，未经法律部门等相关部门审查

合同是明确双方权利义务的必要手段，特别是在以赊销为主的销售业务中，销售方要依据合同先期投入大量资源，一旦发生商业纠纷则合同是其借助法律保护利益的最有力证据。企业在签订合同时忽略对合同重要条款的审查，对合同中的重要遗漏未能发现，导致在签订合同阶段就产生了较大的法律风险，造成企业利益受损。

二、企业集团应收账款解决对策

通过对企业集团存在以上问题的分析,归纳起来，企业集团应收账款的风险产生的主要原因有以下三个方面的因素：从管理的角度来说，企业集团不重视，缺乏应收账款管控组织职能体系而引起的；从交易的全程来看，是由于缺乏企业信用管理而使信用决策失误造成的；从内部控制来讲，企业集团应收账款事前、事中、事后全流程管控薄弱而导致的。本文将从这三个方面提出防范应收账款风险的解决对策。

(一)企业集团应强化应收账款风险管理意识，健全组织职能体系，完善工作机制

1、企业集团应强化风险意识，健全应收账款管控组织职能体系

近几年，随着外部经济形势下行压力的增大，外部结算环境日益趋紧，企业集团更应高度重视应收账款管理，强化现金流量管理，防范应收账款风险。企业集团应加强对子企业应收账款管理的指导和监督，同时，企业集团可建立客户信用信息共享数据交流平台，为子企业应收账款管理提供业务和技术上的支持。另外，明确企业集团和子企业两级应收账款相关责任部门和人员，建立垂直管理接口关系，明确财务部门、销售部门、信用部门、风险部门、法律部门的各自应收账款相关职责。

2、完善应收账款管理制度，实行责任制管理，强化应收账款考核

企业集团应建立应收账款相关管理制度，包括销售计划、信用管理、谈判与合同签订、发货管理、收款环节等相关管理制度，制度中应明确相关责任部门和责任人，严格审批权限等。实行应收账款考核制度，将销售额结合回款率进行考核，提高对子企业应收账款回款率的考核力度，并与工资、奖金等挂钩。子企业应完善内部激励和约束机制，实行销售回款一条龙责任制，销售人员应对销售到回款的全程负责，建立奖惩制度，提高收款的积极性和主动性。

3、加强对应收账款的分析，建立风险预警机制

企业集团应通过对应收账款账龄结构、应收账款周转率，当期应收账款的增加额占营业收入的比重、坏账损失率、平均收账期等指标的分析，动态监控和跟踪各子企业应收账款的变动趋势和存在问题，并定期向各单位发布相关数据分析，以支持各单位制定相应的应收账款管理策略。企业集团可制定集团层面和各子企业层面的应收账款相关指标预警值，当子企业相关指标超过预警线后，应立即向子企业提出警示并督促其采取措施。

4、利用企业集团内部审计，加强对应收账款的监控力度

企业集团应通过对各子企业应收账款管理进行内部审计，了解子企业在应收账款管理中存在的问题，从而有针对性地采取有效措施防范应收账款风险。企业集团应收账款内部审计应侧重对销售与收款环节的相关风险及内部控制进行审计，重点关注相关管理制度的建立及执行情况、机构设置和职责分工是否合理、授权批准手续是否健全、是否正确进行发货管理、是否及时开具销售发票、是否定期进行对账、坏账准备的计提、核销坏账后应收账款的回收等。通过集团内部审计，加强对应收账款的监控力度。

(二)实施客户信用管理

1、企业集团信用管理模式

企业集团可实施两级信用管理模式。集团可设置信用管理部门并配备专业的信用管理人才，对子企业的应收账款信用管理工作提供指导、协调、支持与监督。子公司应在集团信用管理部门的指导下成立专门的信用管理部门并配备专业人才，便于与集团相关部门与人员对接，有利于集团应收账款的纵向管理工作。子企业信用管理部门应做好本企业具体信用管理工作，主要包括客户信息收集、客户信用分析和信用政策的确定。通过实施集团和子企业两级信用管理模式，实现了企业集团应收账款的纵、横向双向管理。

2、子公司信用管理内容

(1)客户信息收集。全面、准确的收集客户信息是做好信用管理工作的基础。客户信息收集的内容包括：客户的基本信息、企业历史沿革、组织形式及管理模式、经营情况和财务状况、信用积累记录、企业相关部门的评价、实地考察情况、行业竞争力分析等。企业相关部门的评价是指企业相关的部门通过与客户接触及掌握的客户信息所进行的评价；经营情况和财务状况应侧重对企业资本结构、偿债能力相关指标的收集；行业竞争力分析要收集行业相关产品利润水平，客户所处行业地位等。需要强调的是，客户信息处于不断变化当中，客户信息收集应注重动态更新管理。

由于我国资信渠道尚不健全，子企业目前可以从以下途径获取客户信息：客户提供的相关文件资料、对客户实地考察情况、与客户进行沟通交流、通过网络、报纸等媒介收集信息、关注客户主管部门和行业协会发布的信息，必要时也可以聘请中介机构对客户资信进行调查。

(2)客户信用等级评估，合理选择客户。子企业在对客户信息相关资料进行综合分析的基础上，对客户资信登记进行评估，以便正确选择客户。通常客户信用等级评估可通过“5C”系统来进行。“5C”系统是评估客户信用品质的五个方面，即：品质（character）、能力（capacity）、资本（capital）、抵押（collateral）和条件（conditions）。子企业可以选择与“5C”系统相关的可以反映企业偿债能力的财务指标和非财务指标，通过设定不同资信好坏标准来评价客户的信用等级水平，以选择信用等级较高的客户。另外，对于境外客户和新开发的客户，信用等级评估应该更加严格。

(3)信用政策的制定。企业应收账款赊销的好坏，一定程度上依赖于企业的信用政策。信用政策包括：信用期间、现金折扣、信用额度等。企业应根据客户信用等级评估情况，合理制定不同信用等级的客户所享有的信用期间、现金折扣等。企业信用部门要合理评估由于执行的信用政策所增加的企业应收账款占用资金的成本、可能发生的收账费用和坏账损失等成本，只有应收账款所增加的盈利超过所增加的成本时，这种赊销政策的制定才是合理的。

(三)加强企业集团应收账款内部控制

降低应收账款风险的重要措施就是对销售交易全过程进行全面控制。整个销售交易大体可以分为三个控制环节，即：从接触客户到签订合同的事前控制环节，从发货到收款的事中控制环节，从欠款到追收的事后控制环节。企业集团应加强对这三个环节的管理控制，以形成事前、事中、事后全流程全方位的管理控制模式。

1、事前控制

应收账款的事前控制具有主动性和针对性，能够从源头上控制应收账款风险，且实施事前控制工作比拖欠后的追讨工作要简单得多、有效得多、成本也低很多。因此，企业集团应高度重视应收账款的事前控制。事前控制内容主要包括：接受客户订单、信用调查和批准赊销、销售谈判和签订销售合同等。在接受客户订单阶段，客户订单只有在符合企业内部授权标准时才能被接受。信用调查和批准赊销阶段，对每一个新客户进行信用调查，确定是否赊销和赊销额度；对于老客户要对其已批准赊销额度和尚欠账款加以比较，新增赊销额和尚欠账款合计不能超过已批准的赊销额度。销售谈判和签订合同阶段，要加强对销售合同内容的审查，销售合同将成为日后追收货款的一项重要文件依据，对金额重大的合同应征询外部法律部门或专家的意见。

2、事中控制

事中控制是从签订完销售合同开始，内容主要包括：组织发货和持续货款跟踪、会计记录、定期对账和分析等。组织发货和持续货款跟踪阶段，发出的货物应做到账实相符，发出货物后，最重要的问题就是对货款的持续跟踪，适度催收，维护与客户之间的良好关系。会计记录阶段，财务部门要及时准确进行会计记录，确保会计记录、销售记录、库存记录核对一致；对于已发货但未确认应收账款（账外应收）的情况应重点监控和管理，并及时与相关部门核实情况。定期对账和分析阶段，每月向客户寄送对账单，同时，企业内部财务部门与相关部门之间也要定期对账，避免管理脱节；详细记录每笔货款的回收情况，对应收账款应定期进行账龄分析和预警分析，出现问题及时沟通警示。

3、事后控制

事后控制内容的主要是对拖欠账款的追收，采取不同方式进行清欠，明确催收账款的责任。企业可成立清欠小组，对已发生的应收账款，按照其账龄和收款的难易程度逐一分类排序，找出拖欠原因，明确催收责任。对于在经营过程中由于产品质量问题等企业自身原因导致客户推延付款的，应主动采取措施，给予折让等方式尽快回收资金。对于确实由于资金周转困难的客户，可采取订立分期还款计划或采取债务重组等方式解决。对于催收无效的逾期应收账款可通过法律途径解决，以最大限度防范应收账款形成坏账的风险。对于已做财务核销的应收账款应当建立登记簿，做到账销案存，仍定期寄送客户对账单和询证函。若发生回款的情况，应及时入账，避免形成账外资金。

三、结论及建议

近年来，企业集团应收账款不断增加，资产质量随之恶化，资金周转困难重重。企业集团要控制应收账款风险、加快资金回收力度、减少坏账损失的发生，应在完善企业管理基础、实施客户信用管理和加强企业内部控制上下功夫。企业集团高度重视应收账款管理工作并设立相应组织职能机构和制度保障体系等，是做好应收账款管理工作的基础；实施客户信用管理严控应收账款规模，是防范应收账款风险的重要措施；加强对应收账款全过程全方位的内部控制，是应收账款控制的有效方法。

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