也谈集团公司全面预算管理及其完善

新光集团有限公司　高才广

也谈集团公司全面预算管理及其完善

新光集团有限公司高才广

摘要:全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。本文从集团公司全面预算管理的内容，预算执行、考核等实施步骤、措施进行了分析，同时也指出了集团公司全面预算管理需完善之处。

关键词:预算管理

《礼记·中庸》云“凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷”。毛泽东同志在《论持久战》中也特别强调了“预则立，不预则废”的道理，可见从古人到今人就对“豫”的重要性有极其深刻的认识，文中“豫”和现在的“预”是通假字，引用到当代经济学就是计划、预算之意。正因为“预”的重要性，才有了现代企业制度中的全面预算管理的概念。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键点融合于一个体系之中的管理控制方法之一。笔者所在单位新光集团有限公司是一从事煤炭开采业的大型国有独资公司，成立于上世纪七十年代初，历经近半世纪而不衰，其中集团公司一直坚定不移地推行全面预算管理功不可没。事实证明，这是一套行之有效的管理办法。

一、全面预算管理的内容

全面预算管理的特点主要体现为“全员、全面和全额”。基于此，集团公司全面预算包括经营预算、财务预算和资本预算。集团公司所属子公司根据各自的年度经营目标，经过充分调研、上下结合、分级编审、反复研讨，最终形成年度全面预算计划。

(一)经营预算

经营预算又称营业预算，是关于企业的日常营业业务的预算，属于短期预算；一般包括销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等。通过经营成果预算，促进收入增长，降本增效，保证目标利润的实现。

(二)财务预算

该预算是企业财务状况、经营成果和现金流量的预算，属于短期预算。财务预算是企业的综合预算；一般包括现金预算、利润预算、财务状况预算等，通过财务状况预算，盘活企业资产，保证企业资产的完整、有效，达到保值增值目标的实现。

(三)资本预算

资本预算是企业投资和筹资业务的预算，属于长期预算，包括长期投资预算和长期筹资预算。通过该预算，掌握投资总量与企业发展方向，以获取最大的投资收益。

二、全面预算管理的实施步骤

(一)预算执行

经集团公司董事会批准的全面预算一经下达，所属子公司认真组织实施，将各项指标层层分解，做到指标分解横向到边，纵向到底，落实到各部门、各岗位、直至每个责任人。

预算执行过程中，对于已纳入预算范围的按有关流程办理，对于超出预算范围的需报公司总经理办公会批准。在对年度预算静态分解的基础上，通过季度滚动预算和月度、周预算，集团公司及所属子公司对预算进行动态控制。

(二)预算分析

集团公司及所属子公司均建立了全面预算分析制度，定期召开月度预算工作会议，对预算执行情况及时总结，分析得失。具体分析时，根据不同情况、不同指标分别采用比例分析法、比较分析法、因素分析法、平衡分析法等方法，对产销量、产品结构、价格、销售回款、库存周转、成本费用等诸因素进行全面分析，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及存在的问题和潜力。实际执行与预算有差距的子公司，着力找出差距和不足，切实提出下一步改进措施及方案，并在确保年度总体经营目标完成的基础上，将缺口部分滚动调整至下一季度预算，作为下一季度预算目标基础资料之一。此外，集团公司职能部门还将就某一专题定期、不定期作出专题分析报告，组织相关部门进行专题讲评分析。

(三)预算考核

集团公司将全面预算指标的执行情况作为各子公司经营负责人经营绩效考核的依据，并根据所属企业全面预算执行情况考核量化打分，其结果直接与其财务负责人年薪考核紧密挂钩。

三、全面预算管理有效实施的措施

(一)理念宣传

“全面预算”关键在于“全面”二字，任何一个环节、一个员工的懈怠都会影响企业总体目标的实现。如果员工将预算视为一种帮助他们提高工作业绩的计划和协调手段，而不仅仅是控制他们的工具，那么预算管理成功的可能性就很大。所以集团公司加强对全面预算管理理念的宣传，使每一个部门、所属子公司及每一位员工都具有高度的责任感，都能自觉自愿参与到预算管理中来。

(二)制度保障

一个成功的全面预算管理方案得以有效实施的重要前提，就是要从制度上加以保障和监控。集团公司不仅董事会直接介入全面预算管理的授权、审批等具体环节，而且在全面预算管理的整个落实过程中都要求集团公司及所属企业领导班子来加以推动，将其作为企业的一项全面管理系统工程来加以重视。集团公司早在2006年底就颁布了《全面预算管理制度》中即明确公司实施全面预算管理体系。集团公司每次财务工作检查均将全面预算管理作为一项常规工作开展，这举措有力地保障了该项工作的落实和完善。

(三)强化考评

集团公司认识到准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。预算的编制过程向集团公司及子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。

(四)全面分析

集团公司及所属子公司充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用适当的分析方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行情况、发展趋势及其存在的潜力。针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议。通过分析使可能的问题提前暴露，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

四、全面预算管理需完善之处

(一)预算内容要以现金收入、现金支出、现金结余为重点

现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

(二)预算管理工作要建立单位主要负责人责任制

各单位要成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施，不能仅仅局限于财务部门的闭门造车。

(三)预算管理应抓好“四个结合”

1、要同深化目标成本管理相结合

制定降低成本的目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保现金结余目标的完成。

2、要与实行现金收支两条线管理相结合

预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。

3、要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合

预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业的执行机构必须按照预算的具体要求执行，按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

(四)要同企业经营者和职工的经济利益相结合

预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。