SPA模式的特点及本土化经营面临的困境

段婵娟

SPA模式的特点及本土化经营面临的困境

段婵娟

（吉林大学 珠海学院艺术系，广东 珠海 519041）

SPA模式为中国服装企业带来先进的管理理念和创新的经营模式，但是在SPA模式本土化的过程中，中国式SPA模式面临传统模式的挑战与水土不服的困境。论文从产品开发模式、产品生产形式、销售终端扩张模式以及加盟店经营模式等角度阐述SPA模式本土化经营面临的困境。

SPA模式；本土化；经营困境

SPA模式（Speciality Retailer of Private Label Apparel），直译为“自有品牌服装专业零售商”，它是指服装企业拥有自有品牌，从商品策划、设计、生产、直到零售全部由总公司负责的一体化方式。它的核心是“设计—生产—零售”一体化，追求“多款式、小批量、快流行”的经营特点。它主要具有5个主要的特征：（1）快速直接的掌握消费市场信息；（2）最大限度的简化销售渠道中间环节，压缩了物流成本和时间；（3）提升了需求预测的准确度，实现高效供货；（4）强调商品的更新速度，塑造个性化品牌形象；（5）实现资金快速回笼。

一、SPA模式的演变和经营现状

自从1986年GAP提出SPA模式这一概念后，凭借这种新的业务模式，GAP公司在美国本土和国际市场快速扩张，SPA模式也随之在世界范围得到广泛认可。第二代 SPA模式的日本优衣库（UNIQLO），借鉴日本丰田汽车的“适时存购管理系统”（Just in Time），利用条形码技术来实时监控销售终端的销售情况，将生产体系与终端销售紧密结合起来，尽可能地降低产品库存和缩短市场需求的反应时间。第三代SPA模式以西班牙ZARA及瑞典H&M为代表，将SPA模式的“设计—生产—零售”一体化发挥到极致。企业通过快速反应系统（Quick response System），从产品开发设计、生产运输到最终的商品摆上货架，仅仅花费一周的时间。

随着SPA模式的演变与创新，美国的GAP、日本的优衣库、西班牙ZARA及瑞典H&M等品牌，仅仅用了20年左右的时间就发展成现在年销售近千亿元的巨擘。根据美国华通明略（Millward Brown）2010 年发布的全球最具价值服装品牌榜，H&M、ZARA、GAP 分别以121.31 亿美元、89.86 亿美元、13.21 亿美元分别排在服装品牌榜的第2、3、9 位。

随着2002年日本UNIQLO 正式进入中国市场，SPA模式开始在中国市场落地生根。而西班牙ZARA 和瑞典H&M相继进入中国并迅速扩张，更是将SPA模式的影响继续深入扩大。这些SPA型品牌不仅带来了先进的管理理念和创新的经营模式，更是推动了国内部分服装企业向SPA经营模式转化，中国出现了福建诺奇、浙江美特斯邦威、广东UR等一些勇于尝试SPA经营模式的服装企业。

二、SPA模式的运作模式

“平价快时尚”是SPA模式的优势之一，它通过对新产品的迅速开发、供应链的高效整合，并借助于高效的生产能力，实现产品的快速更新。有别于中国传统的产品开发模式，SPA模式下的新产品开发是建立在以“买手制”为导向、完全市场型的产品开发模式上。“买手”是这种模式中的核心价值。

“买手”（Buyer）是国外时尚潮流最前沿的一种职业，他们依靠对时尚潮流和市场需求的判断，以目标顾客独特的时尚观念和趣味为基准，买入不同品牌的时装、饰品、珠宝、皮包、鞋子以及化妆品，通过富有创造力的搭配和改造表现其所推崇的潮流，然后再转手卖给被看作是城市时尚风向标的精品店（Boutique），买手们通过这一买一卖中赚取一定的利润。在国外的零售行业中，买手们的工作分为处理数据、分析数据、监管销售、监控库存物流等信息，而以“买手制”为导向的新产品开发模式，是将买手工作中对时尚判断、产品利润、库存管理等环节的计划与控制方法嫁接到产品开发流程中：首先，买手通过对零售终端的产品销售情况及顾客的反馈意见做出分析，结合自身对流行趋势的把握，向产品开发部门提出新产品企划案的建议；其次，买手会直接参与到产品企划案的审议，与设计师一起开发每季新产品，共同决定产品的类别、数量、上市时间等内容；最后，买手利用自己拥有的供应商资源，协助企业迅速开发、生产样衣。这种以“买手”为导向的产品开发模式，它一方面将原有复杂的流程简化，抓住流行趋势预测分析、上季销售数据采集整理、新产品设计开发、产品下单以及产品入库这几个主要环节；另一方面将原有流程立体化，使内部分工明确，信息更加顺畅，买手将所掌握的市场及产品信息准确及时地传输给设计人员，并随时对产品开发的进度、内容以及质量等进行检查，全部信息和决策都来自市场最前沿的即时决断。

三、SPA模式本土化的困境

（一）中国传统的产品开发模式比较落后，SPA新模式还未成型

我国传统的新产品开发模式比较单一，大部分还是由首席设计师带领设计团队根据流行趋势预测和上一季产品销售情况进行产品设计与开发。一方面，流行趋势预测本身具有不确定性；另一方面，大多数服装企业并没有设立专业的市场调研人员，信息提供多来自一线营业人员，而营业人员在信息调研和市场预测方面的非专业性，决定了深层次信息的不准确性。在这种情况下，产品开发人员对流行趋势、销售动态、市场变化等信息掌握不足，凭感觉和经验决定开发产品的款式、数量和花色，必定导致产品定位偏离消费者的实际需求，使新产品开发成为一种不确定性极大的冒险。这样的产品开发模式，在消费者需求越来越多样化、个性化的今天，已经渐显颓势。

SPA模式的新产品开发模式与中国传统的产品开发模式相比，有其明显的先进性，但是在中国的服装市场上，“买手”这一职业形式尚未得到大家的充分了解和认可，SPA模式本土化有其模式构成上的不足之处。

（二）SPA模式的轻资产经营模式与中国服装企业现状不符

虽然SPA模式的核心讲究“设计—生产—零售”一体化，但是事实上除ZARA外，H&M、UNIQLO和GAP本身并没有工厂，他们将附加值较低的生产环节全部外包给供应商，自身则侧重产品开发、品牌推广和门店展示等业务。这样的轻资产经营模式避开了生产环节的厂房设备等固定投入，降低了公司的资本投入，但是也直接导致了产品的质量问题颇受诟病。

而中国的服装市场既有丰富的物质资源，又有相对廉价的劳动力，中国的服装企业更有丰富的生产加工管理经验，但在产品开发、品牌运作和市场营销等方面却后天不足，SPA模式中的轻资产经营模式与中国服装企业的优势和市场现状严重不符。

（三）效仿旗舰店经营的“大店模式”受到多方面考验

ZARA、H&M、优衣库等国际快时尚品牌在进行一线市场扩张时，通常都采用欧洲具有代表性的旗舰店模式。旗舰店多数设立在城市的繁华黄金地带，营业面积庞大、装修时尚豪华，产品丰富齐备。这种“大店模式”的优势在于它不仅能直观地展示品牌实力，有助于提升品牌整体形象，而且还具有较强的广告效应，同时还对当地市场和竞争对手有一种威慑的力量。而目前，中国服装产业还处于自有品牌经营以及品牌效应积累的阶段，SPA模式中的“大店模式”无疑为本土企业快速扩张和快速提升品牌形象树立了成功的榜样。但是，每一种商业模式都有它的两面性，一般来说，“大店模式”所营造的品牌诉求和品牌形象是大多数品牌愿意花高价投入大店模式的原因之一，但是“大店模式”一般选址于繁华商业圈，拥有旺盛的人流量的同时也代表着高昂的租金，当商铺租金成本上涨到一个临界点，品牌的亏损度就远远高于提升品牌形象带来的隐性好处。2012年4月，作为中国本土“快时尚”的领军企业，美特斯邦威悄然关闭了它位于上海淮海路黄金商圈、面积约 2000平方米的ME&CITY旗舰店。业内人士分析，此次美邦ME&CITY淮海路旗舰店关门在很大程度上可能就是高租金压力下长期亏损所致。尽管ZARA、H&M、GAP等SPA品牌为市场树立了“大店模式”的成功榜样，但是其成功的背后却是丰富、时尚的产品，快速的更新能力，高性价比的定价营销策略做支撑。以ZARA为例，其品牌店每隔3-4天就会有新品上架，每隔3周，其服装店内所有商品一定全部换新——产品的频繁更新和紧跟流行的设计，才造就了ZARA对顾客的独特吸引力。归根到底，“大店模式”的运作只是SPA模式的冰山一角而已，它是SPA模式“设计—生产—零售”一体化在零售终端的最终体现形式。在可见的“大店模式”背后实际上有一个严密、高效运转的系统在全面配合，这个系统包括产品策划体系、小批量和追加订单的生产体系、信息和物流的快速反应系统以及零售终端体系，它们保障了产品从流行预测 设计-生产-货品反馈-销售阶段的快速反应和低成本，这才是SPA模式的核心价值所在。

另外，“大店模式”除去租金方面的考验，在店铺的运营体系、店铺的陈列展示模式、货品的数据分析体系、服务的推动体系等等方面，对服装企业也有更高的要求。而国内借鉴SPA模式的服装企业由于多方面因素的制约目前仅学到SPA模式的“形似”而已，在店铺租金，人员工资等成本日益上升的今天，在产品的开发，供应链的整合等还没到位的情况下盲目启动大店模式，反而会因为大店庞大的运营开支而拖累企业。

（四）中国式SPA大比重依赖加盟店经营模式备受质疑

目前，中国SPA型企业的销售模式主要采取直营店和加盟店相结合的模式，相比较国外SPA模式服装品牌的经营模式：ZARA90%直营，10%特许加盟或合作经营，H&M、GAP基本直营，国内大比重依赖加盟店经营模式备受质疑。根据有关数据，美特斯邦威2009年加盟权重高达 81.73%，福建诺奇 2011年的加盟权重也高达62.59%。

直营店的经营优势是从总部到门店，没有任何中间环节，避开了中间商的层层盘剥，进一步减少了利润的流失。不仅可以加强品牌的长远发展，更有利于企业快速应对市场变化。但由于中国较大的地区差异及经济差异，仅靠企业自行设立店铺、开拓渠道难免会遇到由于不了解当地市场而产生的投资风险。而采用特许加盟的方式，一方面可以利用公司外部的人力、物力资源帮助企业迅速扩大市场占有率、提高品牌知名度，另一方面也可以提高现金回流程度，这在企业市场扩张过程中是一股不可忽视的力量。但是如果品牌经营过分依赖加盟店模式，对品牌来说却是一个巨大的隐患：其一，由于加盟商的忠诚度不够以及加盟店的管控不如直营店渠道，直营店和特许加盟店的博弈现象时有发生；其二，随着加盟店数量的持续增加，如果管理培训水平无法匹配加盟店的增长速度，则可能出现部分加盟店管理水平下降的情形，进而对公司的品牌形象和经营业绩造成不利影响；其三，过高比重的加盟店模式也显示了品牌业绩对加盟店业绩的依赖，一旦发生利益冲突与矛盾，“尾大不掉”的情形对品牌价值的冲击与品牌经营的风险就变得不言而喻了；其四，过高的加盟店权重也限制了品牌向SPA模式深入转化的可能性。直营店与加盟店之间的比重与平衡处理，这也是SPA模式本土化过程中企业必须面临和解决的难题之一。

四、中国创新SPA模式的对策

SPA模式为中国的服装企业提供了一条可行的产业升级道路，有望将产品的设计、生产、物流直到终端销售整合成高效的供应链体系。SPA模式本土化的建议如下：

（1）建立“买手制”为导向的产品开发模式，培养一群平均年龄25岁左右，善于扑捉当下最流行时尚元素的专业买手，弥补传统服装企业组织构成上的不足，以及提升快速反应体系中的时尚灵敏性和市场准确度。

（2）中国的服装企业在借鉴SPA模式时，应该结合中国服装市场得天独厚的优势将 SPA模式本土化，采用合理比例的产品外包和自有工厂相结合生产的方式，解决SPA模式中轻资产经营模式和产品质量监控难的问题。虽然在一定程度上提高了产品成本，但是保证了产品质量和速度，同时兼顾了中国服装企业的优势与现状。

（3）减少跑马圈地式的实体旗舰店增长方式，抢占网络销售市场，开展网络旗舰店+实体体验店的营销新模式。建立区域配送中心，降低配送成本和减少反应时间。

（4）处理好直营店与加盟店之间的比重与平衡，建立品牌的标准化管理体系。

（5）依托生产工厂开设工厂店，工厂店采用从工厂直接到消费者的销售模式，摒弃中间繁冗环节，消费者无需为中间环节买单，利用价格优势吸引消费者和持续打造地区品牌效应。

［1］ 胡敏敏.析SPA型服装品牌零售模式——以ZARA为例［J］.浙江理工大学学报，2007，（04）.

［2］ 任力，朱伟明.品牌服装新产品开发流程的研究［J］.浙江理工大学学报，2009，（03）.

［3］ 周旭东，夏蕾.快速反应在服装营销中的应用［J］.纺织学报，2004，25（4）：115-116.

［4］ 杨大筠，姜蕾.模式的革命：时尚自有品牌成功赢利模式［M］.北京：中国纺织出版社，2009.124-140.

The Challenges and Difficulties from the Localization of SPA Method

DUAN Chan-juan
（Zhuhai Institute， Jilin University， Zhuhai Guangdong 519041， China）

SPA method brings advanced management concept and innovative business model for Chinese garment enterprises. During the Localization of SPA method， SPA method faces a lot of challenges and difficulties from the traditional mode and local marketing environment. The paper has focused on the unique parts of SPA method， such as Product development system， Product form， Sales terminal expansion mode and franchise mode， and put the details on the difficulties during the localization of SPA method.

SPA method； the Localization of SPA method； business difficulties

段婵娟（1980-），女，讲师，硕士，研究方向：服装品牌管理模式.

F713.3

A

2095-414X（2015）04-0038-03