阿米巴模式对“90后”员工管理的启示

□ 姚 俊

在中国，基数为2．4亿的“90后”正在逐步进入到职场，并日益成为职场主力。与“70后”、“80后”相比，“90后”成长于新环境、新时代，其职业思维与价值观呈现出丰富的变化，零底薪、短工化、闪辞等新现象陆续出现，给企业人力资源管理带来了新的课题。探索一条有效的“90后”培养之道，管理好“90”后员工，不仅有现实意义，而且有前瞻性。

一、“90后”员工的特殊性及企业人力资源新问题

(一)“90后”员工的特殊性。1978年改革开放以来，我国的社会意识形态和价值观念变得多元而复杂。“90后”是伴随市场经济体制转型而成长起来的一代，日益提升的生产力和综合国力，推动社会发展和生活改善;基于此，“90后”员工群体所具有鲜明的共性。

1．平等意识崛起，生活条件优越，吃苦精神下降。“90后”的公平意识、契约意识等明显增强，他们喜欢自由、渴望平等;看到不公平现象时，会以自己的方式表达意见;而当“不平等”加诸己身时，他们的反应会更加剧烈。家庭富裕程度的提高，使“90后”的生存压力变小，但吃苦精神下降，面对工作中的困境容易产生不良情绪，心理承受能力差，正视问题、迎战困难的勇气也远远低于上一代人。

2．信息环境繁杂，意识领域多元，价值观缺位。网络和新媒体的冲击、庞大信息海洋的到来，话语权转移和个体意识崛起，让“90后”显得更加迷茫和无序。由此“90后”对于社会上很多事件有自己的看法和判断标准。有人说“90后”是缺乏信仰的一代，也有人说“90后”并非缺乏信仰，只是因为选择太多而拥有更多元的意识形态和人群特征。无论怎么说，价值观缺位是“90后”人群的一大特征。

3．物质束缚减少，追求目标变化，职业素养不足。“90后”的物质束缚明显减少，导致他们生活方式与工作目的也在变化。对于“90后”员工来说，获得经济报酬不再是唯一的目的。“90后”把工作的挑战性、成功的自豪感、广阔的成长空间等设定为自己择业及发展的重要指标。由于多种因素的影响，“90后”员工职业忠诚和敬业素养存在明显不足。

(二)“90后”员工所带来的企业人力资源新问题。基于这一群体的特殊性，在职场中就会呈现择业观变迁、个性化观念及个体意识强化等特征，进而给当前的企业人力资源管理带来了新的问题。

1．择业观变迁导致企业用工的结构性失衡。受到家庭、社会等因素的影响，“90后”更倾向“高大上”的职业，对创业当小老板也有一定兴趣，但技工型或服务类岗位对他们不具备明显吸引力。很多“90后”倾向于寻找办公室或者白领类的岗位，或者考公务员，即便是专业不对口。由此，造成了技能类的蓝领及诸多企业一线岗位上用工的紧缺，此类岗位的人员招聘难，进入企业之后人员流失率高，在这些岗位上完成晋升的人也较少，从而导致人才发展的瓶颈，这是一种明显的结构性失衡。

2．个性化观念导致员工职业规划的模糊性。由于“90后”的个性化观念，使他们过于强调自我，在大学或者入职之后，他们会开始规划自己的职业生涯;但是在遇到突发事件时，他们会以自我为中心重新思考及规划，之前设定的职业目标或者企业的职业发展建议，则会弃之不用。频繁的跳槽，又或者对工作没有归属而造成短期工作，都会造成职业规划的模糊性，导致有些“90后”员工在工作中缺乏责任心，无法做到以大局为重。

3．个体意识的强化带来企业培训与文化塑造的难题。“90后”强调个性化，也呈现出多元化;每一个“90后”似乎都是独特的，这也决定了企业HR不能采用“一刀切”、“一锅端”的方式强行输入企业文化，因而会遇到重重的困难;这给企业培训以及企业文化塑造带来了新的挑战。

但是，员工普遍具有两面性(即优势与劣势)，优势是最具有潜力和创造性，劣势是最具不定性和破坏性。“90后”也有其优势，他们能跳出传统的概念和思维，他们能精通网络以及移动互联网，并拥有更多的想象力、创造力。取其利而杜其弊，关键要帮助“90后”员工塑造正确的价值观，使之适应企业的氛围，茁壮成长。只要在“价值观”这个问题上找到了答案，很多问题都能够迎刃而解。

二、阿米巴模式对“90后”员工管理的推动作用

新千年之后，稻盛和夫与阿米巴经营模式被中国企业家和管理学界认知，并在近年内形成了稻盛热;而盛和墪机构的推动、阳光100等企业的实践，让“阿米巴”成为管理学的热门之一。

(一)国内管理领域对阿米巴研究的概况。国内对于阿米巴研究始于2000年前后，但在近十年才逐步进入到研究的爆发期。从企业运营、成本会计等角度对阿米巴研究的文章较多，而从管理领域进行研究的主要集中在精细化管理以及人力管理方面。

1．精细化管理角度。从精细化管理的角度来看，学者多数从内部市场构建的角度进行研究，例如宣晓霜(2013)从企业精细化管理中深入探讨，提出以阿米巴为范本，在企业内部建立市场化的机制。刘焕荣(2013)从全员市场化核算的角度切入，对阿米巴进行了管理层次上的研究。方格(2013)对“阿米巴经营”、“内部市场化”等进行了详细的阐述，提出了阿米巴让大企业变小之后的优势。这些研究证明了多元而精细化的阿米巴模式能够有效推动企业适应市场变化，并获得生存与发展上的优势。

2．人力资源管理角度。从人力资源管理的角度来看，学者则着力于对阿米巴模式在人力资源管理上的作用进行探讨。张星(2012)从“以人为本”入手，分析阿米巴经营模式在“人本”上的优点及实施条件。陈洁(2012)提出了在研发项目小组结构中利用阿米巴模式进行细分的思路，结合阿米巴经营模式和人力资源管理理论，给出了在研发项目管理中的绩效衡量办法。支博(2014)通过对阿米巴模式全面的解读分析，提出了阿米巴具有的快速反应、降低成本、增加附加值、全员参与等特点，以及其对于企业运营中各环节和各领域中的作用。整体来看，阿米巴在企业人力资源管理领域的研究，还有许多部分未被探索到，但是其于精细化管理和人才培养，尤其是培养企业领导者、提升管理层的素养、建设优质企业文化等方面的作用，已得到研究者的广泛认同。这也指出一条新的人力资源管理路径:通过阿米巴模式的构建，纠正“90后”员工的价值观，从而改善企业中“90后”员工的管理。

(二)阿米巴模式能够帮助企业建立利于培养“90后”员工的环境。阿米巴模式能够改善当前的企业生态，建立有利于培养“90后”员工的环境，具体表现在开放式结构和竞争化氛围。所谓的开放式结构是指企业通过阿米巴的建设，提供丰富培训机会以及人才晋升路径。“90后”员工往往不满足于现状，但是缺乏相应的管理能力或者专业技能。通过阿米巴模式的推动，每个员工都有可能成为阿米巴小组的领导者——“90后”员工也不例外。那些单位时间核算值增长快速的小组领导者会成为企业培养的对象，通过进一步的磨炼，他们将能够快速学习掌握与生产、销售等相关的知识与技能，在开放式的结构中找到自己的职业发展道路。所谓竞争化氛围是指企业内各部门、各小组能够公平竞争，全面发展。“阿米巴”强调每个小组都是一个独立的核算单位，组与组之间通过单位时间核算值增长速度进行竞争和比较。这就要求企业要如实记录成本和利润;用数据让员工直观感受到成本与利润的存在，并发现自己团队的进步。阿米巴帮助员工“实现自我潜能的激发与自我能力的开发，使每个员工形成一种自我激励与自我约束的动力，以及对组织目标充满激情，自觉自愿地全身心工作，不断地去实现与超越自我目标”。

(三)阿米巴模式能够塑造“90后”员工的职业价值观。阿米巴模式能够强化当前企业对于“90后”员工职业价值观的培养和塑造，具体表现在优质企业文化的建设及对员工的职业价值观的影响。阿米巴模式的导入能够为优质企业文化的建设铺就基础，阿米巴模式以单位时间核算值为对象在小组间展开竞争。但是要求企业提供一个公开、公平的环境，并且“将稻盛和夫‘做人何谓正确’导入到企业文化的建设中，能够帮助中国企业找到一种与中国教育、中国社会相适应的企业文化建设之路”。可以说，阿米巴模式能够推动企业内部“敬天爱人”、“利他”等元素的酝酿与累积，让“90后”员工感受到传统文化的熏陶，接受企业中多数人认同的优质价值观，从而建设起健康有效的企业文化。阿米巴模式的导入还能够推动“90后”员工遵从企业的教育，根据企业的理念和行为标准来完善自己。企业要从与阿米巴配套的稻盛哲学中挑选出适合本企业的内容，进行持续的教育，让缺乏信仰的“90后”员工，通过长期渐进式的学习，不断修正自己的行为，保持着激情、昂扬的心态，培养起自我精进的工作观，通过对自我行为和意识上的养成与培养，做正确的事情，正确做事情，进而拥有良好的职业道德，成为规范的职场人。开放式结构、竞争化氛围能够推动“90后”积极主动的融入岗位工作，而优质的企业文化建设则推动“90后”的持续成长，两者结合在一起能够有效解决当前企业中用工难、留人难、培养难的诸多问题。

三、吸取阿米巴基因优化“90后”员工的管理环境

推动中国企业实施阿米巴运营模式较为困难，因为日本企业的薪资制度以及终生雇佣等特征是中国企业所不具备的;但是这并不排除在企业内部吸纳阿米巴基因，构建组织结构，并展开具体实践，建立起“类阿米巴环境”，以发挥阿米巴模式的作用。

(一)以信任、互动为基石建立类似阿米巴的组织结构。

1．建立以信任为基础的组织结构。“每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十二三人组成，根据工作内容分配的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人，”但通过采用单位时间核算制，并以互相尊重和彼此信任为前提展开竞争，“从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。”每个小组在当天形成自身的运营数据，并进行相应的汇总;任何人都能够看到透明的数据，依此看到企业的经营状况。每个小组成员透过数据感受到小组运营的状况，共享信息，小组与小组竞争的不是阿米巴的业绩，而是每个小组自身单位时间核算值的提升度。也就是说，阿米巴小组自己要和自己赛跑。由于信任的存在，各小组经营与管理中都坚持正确的路线，不去投机取巧，而是用真实的数据来反映真实经营状况;这种信任有点类似于家庭内的互相竞争与互相激励。一个阿米巴小组就像一个家庭，一个企业就像一个拥有多个家庭的家族。就像稻盛和夫所践行的那样，“将家族主义植入企业经营中，赋予员工参与经营的能力和条件，实现全员参与的经营”。

2．实现组织内的充分互动。阿米巴因素能够推进互相信任的组织结构的构建，也能够推动组织内领导者与一线员工之间的互动，从而让阿米巴的理念、行为标准、工作方法融入到企业中的各项工作之中。领导者要主动融入到“90后”员工中，通过深入了解并把握员工的工作状态、工作优劣、兴趣爱好等，及时解决工作过程中存在问题。由于阿米巴小组足够小，也足够现场，很多沟通的工作就会显得更加的及时——这比传统人力资源中自下而上反映问题再由人事进行解决更快速且有效。同时，通过类似家人的互相交流，实现组织之间在信息传递与问题解决上的高效。例如，市场部发现了市场上出现的新潮流或者新需求，通过企业内机制快速将之传递给研发部的同仁，研发部对此信息进行理解与跟踪，开发出新的产品或者提供新的服务，并交由市场部进行销售。因此，充分互动能够认知并发挥每个成员优势与特长，从而提升阿米巴的效益。

(二)以竞争、独立为基石建立类似阿米巴的激励机制。在企业中的各个阿米巴是各自独立的，彼此之间是平等的，且处于一定的良性竞争关系。对竞争优胜者进行有效的激励，将激励转化成为阿米巴小组成员能够不断提升、不断学习的条件，让“90后”员工在竞争中茁壮成长，并获得足够的心智成长。

1．全面采用赞赏式的激励。在阿米巴中，对于优秀者并不进行直接的物质奖励，而采用精神奖励;如果需要物质奖励也可以设定为小礼物，不会产生过大的刺激。小组与小组之间的竞争实质上是在激励小组的自我超越与自我提升;领导者对于数据的关注以及相应的激励，目的在于引导小组成员进行全员经营。友善的方式获得激励和鼓舞，让棱角突出、个性张扬的“90后”新员工感受到愉快，提升工作积极性和职业素养，增强员工的责任感、敬业精神和团队意识。

2．将激励融入到互动式的培训之中。仅依靠纯粹的口头赞赏，并不会持续产生激励;因此阿米巴的激励机制会把激励与培训融合在一起，建立起基于一线工作的参与性、互动性培训，激发员工的兴趣，促动他们主动参与其中。“90后”所追求的多元目标，无论是自我挑战，还是跨越的成就感，都必须努力掌握更多的专业技能或者管理技能，而这些都可以在互动式的培训中进行学习。在张扬个性和实现自我中，推动优秀“90后”员工学会“做人何谓正确”，完善自我的职业价值观。

3．时刻推进阿米巴领导人的培养。为了提高企业的利润率，企业必须不断变化调整，在阿米巴基因的推动下，企业内阿米巴小组的数量及各小组中成员数量也会不断变化，各小组聚合、重组或者拆分的现象时有发生。在这个过程中，会诞生很多的领导者岗位，这也决定着优秀的阿米巴成员会获得更多的培养资源以及锻炼的机会。优质的阿米巴小组成员可以成为新的阿米巴的领导者，优质的领导者能够成为大阿米巴的领导者甚至上升到部门的管理者。这种晋级与升迁放置在企业公平透明的环境之中，为“90后”员工带来更多的成长机会。

四、结语

综上所述，通过阿米巴组织结构的建立，并实行有效的激励与培训，能够在企业中营造出具有独特魅力的文化氛围，构建帮助员工成长的培养机制，传递正能量，传承企业文化，从而帮助“90后”员工融入企业，学习并建立正确的职业价值观。可以说阿米巴模式不仅是有效的运营管理模式，更是有效的人力资源管理制度。但是，要推动企业中阿米巴制度的建设，仍然需要多方的探索和实践，并与企业的实际情况结合在一起，使之更加适应我国国情和“90后”，而这需要企业人力资源工作者投入更多的时间和精力去研究和实践。

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