惠普：“笑着离开”的救赎

文/唐伊

惠普：“笑着离开”的救赎

文/唐伊

惠普作为PC领域的帝国企业有其独特的企业文化，即“惠普之道”。

2006年曾有一本名为《笑着离开惠普》的书进入人们的视野，并迅速成为企业管理的标准教材。“笑着离开”旨在“让每一个离开惠普的员工说惠普好”，它是一个企业拥有的人本管理的力量，惠普的人本管理一度也成为了企业文化塑造的典型榜样。然而在接下来的几年中，惠普经历了董事会内斗、财务欺诈等一系列风浪，导致了近两年不断以裁员自救。截至2015年，惠普已大规模裁员超过5.5万人。从PC时代的国际巨头到通过分拆公司自我改造的没落帝国，惠普的未来能否重振旗鼓还是个未知数。

惠普之道

惠普作为PC领域的帝国企业有其独特的企业文化，即“惠普之道”。“惠普之道”由价值观、经营目标及经营策略和管理方式所组成，其中包含五个核心价值观，它们之间紧密结合、相辅相成。

坚持诚实与正直。在当今中国，诚实似乎并未引起人们的重视，甚至许多“善意的谎言”在大众心中是正确的行为，并不会有人加以制止。而在惠普这样的跨国企业里，撒谎和作假则是不可饶恕的重大错误，哪怕是一次微不足道的不诚实也可能导致被解雇，或者因为“善意的谎言”而受到严厉的处罚。因为不管问题的大小，不管价值的高低，诚实在惠普看来都是最基本的原则，这关系到一个人的人品是否过关，关系到一个人能否让别人信任。无论是面对其他员工还是客户，都应坚持诚实与正直。我们常常说用人要“德才兼备”，但是很多企业都重才轻德，所以在选人用人时更看重的是员工的能力，而不是人品；看重的是工作经验，而不是他人的评价。这在惠普看来是极为错误的用人标准。

信任和尊重个人。惠普一贯认为：企业应该致力于建设激动人心的、能够挑战员工聪明才智的工作环境。在市场竞争日趋白热化的今天，企业家往往精打细算，考虑的是如何榨取最大化的剩余价值。而惠普则提倡“工作与生活两不误”，不给员工施加太大的压力，鼓励员工在工作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境。惠普把“信任和尊重个人”作为“惠普之道”核心价值观念之一，体现了公司“以人为本”的管理思想。

追求卓越的成就与贡献。惠普深

信：企业业绩的基石是企业的成就和员工的贡献，所有的惠普人，尤其是管理人员，都应该保持激情，心怀承诺，努力实现并超越客户的期待。为了“追求卓越的成就与贡献”，惠普公司较早引入了目标管理法。目标管理法的贯彻可以保证各部门各层次员工向同一方向努力，避免无用付出导致的路线偏差，有效地运用目标管理法也可以培养员工对本职工作的兴趣和高效工作能力，从而实现整体目标。

靠团队精神达到共同目标。团队精神无疑是一个企业凝聚力的关键，而惠普在团队合作方面极为重视。小到每一个员工的选拔，大到政策决定，惠普都力求能够得到每一位员工的认可和肯定，要求每一位成员都要学会站在企业的角度考虑问题。在开会的时候管理者总是会强调不能只顾自己部门的利益，要学会从企业的角度分析利弊，这是一种软行文化，能够引导员工认同这样的标准——怎么做对公司最有益，不是说你或我，而是说我们。

专注有意义的创新，做事灵活。9100型台式计算器以及HP35计算器的发明，是惠普公司“专注于有意义的创新”很好的范例。9100型台式计算器可以迅速进行一系列复杂的数学函数计算，而HP35型微型计算器在其基础上进行了技术更新，功能更加强大，体积小巧，使得各个行业的工程师立即告别了笨重的计算尺。惠普坚信，公司发明是为了应用，而不是为了发明而发明。

惠普相信，员工离开公司，是为了个人的事业得到更好的发展，而不是对公司的背叛。公司应当为员工着想，而不是只为公司利益着想，或者为某些领导者的利益着想。所以无论是企业裁员还是员工自行离职，惠普都为员工做出了最大程度的尊重和经济支持，以保证员工的心理和生活不会因为离职而有巨大落差，同时也保证了离职员工不会发表不利于惠普的言论。

裁员自救

自2002年5月完成对康柏电脑的收购以后，惠普就进入了大规模结构调整和裁员阶段。截至目前，裁员人数已超过5.5万人。有人认为，惠普大规模的裁员自救无疑是因为移动互联网时代的到来，移动互联网带来的巨大红利让全球的资本和注意力都聚集到了“移动”两个字上，使得PC行业受到了冲击。然而一再裁员，除了PC行业的大萧条之外，董事会之间的不合也是惠普逐渐走向没落的主要原因。

惠普首席财务官凯茜·莱斯加克表示，扩大后的裁员计划能让惠普多节省10亿美元资金。毫无疑问，裁员作为降低公司成本，提升公司竞争力，尽早实现公司目标的手段，能够快速收到成效，但更多的是全面暴露了PC行业的无奈。“事实是，惠普必须大力关注成本结构的持续改善。”现任惠普总裁兼CEO惠特曼坚持声称，不断扩大裁员规模的原因并非对惠普实现营收增长的能力缺乏信心，只是因为她发现公司需要在更多的领域中进行精简。在惠特曼看来，通过裁减员工的方式，惠普能“更容易地”开展运营工作，同时还能削减成本。

惠普的决策混乱始于2002年并购康柏时的恶意暗斗，当时出任惠普CEO的卡莉·菲奥莉娜将惠普董事、公司创始人之子华尔特·休利特反对此项收购的声音公诸于众，这导致了董事会的不合。菲奥莉娜是惠普发展的关键人物，她购买了飞机，在高管停车位旁安装了铁丝网，完成了对康柏的收购，导致惠普逐渐远离自己的传统文化。同时，适合于创新的“松散型”文化也遭到破坏。“松散型”文化以个人实现构想为主要运作模式，它天性排斥“威权统治”，而菲奥莉娜是个强势的人，这种权威管理必然消弱松散型文化的力量，所以惠普的创新动力枯竭，表现为其创新方面一直乏善可陈。而之后接替卡莉担任惠普首席执行官的马克·赫德，也因卷入性丑闻和虚报账目而引咎辞职。

在赫德之后，惠普的董事们在面临种种威胁和困难的情况下，聘请了一位不了解惠普业务的“门外汉”李艾科担任首席执行官。尽管遭受了诸多质疑，但李艾科仍为惠普带来了一段上升期，他要求个人电脑和打印机集团把业务重点更多地放在企业对企业的销售上，还寻求把服务业务向利润率更高的领域拓展，并计划把惠普软件业务的重点放到大型数据分析上，形势上升的同时惠普员工的士气也开始恢复。不过好景不长，2011年2月，李艾科担任惠普首席执行官一职仅3个月，惠普报告的季度营收就没有达到预期，PC和服务业务部门的

业绩也出现下滑。李艾科承担了部分责任，然而更多的是迁怒于惠普首席财务官莱斯加克。惠普的股价也因此遭受了重创，一天下挫了10%。

重塑惠普

惠特曼接手惠普后的几年时间里，面临着许多困境：人心涣散、创新停止、大数据等新业务被微软、谷歌等远远甩在后面、智能手机缺乏竞争潜力等等。在她执掌大权的前一年，惠普股价暴跌42%，同时营业利润率跌至2.5%。主要竞争对手戴尔（Dell）在服务器市场上扩大地盘，而惠普似乎无力阻挡。2012年4月，这2家电脑厂商争夺微软必应（Bing）搜索引擎团队的3.5亿美元服务器订单，最后戴尔胜出，在先前争夺必应业务的4次对决中也都是戴尔获胜。因此，重塑惠普的任务显然任重而道远。

2015年，惠特曼宣布将把惠普拆分成2个独立的公司，其中一个叫“惠普公司”（HPInc.），由惠普个人电脑和打印机业务构成。另一个叫“惠普企业公司”（Hewlett-PackardEnterprise），其业务是向大公司出售惠普的产品及服务，其中包括计算机服务器、数据存储设备、软件和咨询服务。这一动作又导致了人们对惠普的关注，在一些文章中曾提到：“惠特曼要恢复另外一项惠普文化，那就是对研发的重视。她的三位前任都认为研发只是一项开销，并没有将其视为长期投资，所以便会通过削减研发费用来提升季度业绩。在截止至2014年10月的10年间，研发费用在惠普收入中的占比已经从5.8%下降至2.6%。而IBM、苹果和甲骨文的平均比例都达到6.9%。诚然，他们的业务截然不同，但每家公司都有着惠普渴望的元素。如果不重新推进研发业务，惠普便有可能在创新中落后，并损失市场份额。”

或许在未来的10年里，我们能看到惠普的再一次成功转型。

无论是拆分公司还是执行大规模裁员计划，惠特曼的目标依旧是要帮助惠普公司拉动营收增长，惠特曼自己也坦承，公司营收不增长确实是个问题。从惠特曼过去4年的表现来看，她一直都未能达成这一目标。在过去15个季度中，惠普公司营业收入已有14个季度出现下滑情况。不但如此，在2015财年的第二季度中，几乎惠普公司所有的产品部门均出现衰退，其中个人系统（含PC与工作站）与打印机业务均同比减少5%、企业产品（含服务器等）业务同比减少1%、企业服务业务同比减少16%。对此，惠特曼表现得并不担心，“实现预期目标的这段时间既是你最大的敌人，也是你的最大机会。”

“由于惠普经历了太多的事情，因此我管理这家公司也一直非常艰难，但是，我一直坚持不懈。你们都知道，你们每天早晨起床，之后就在努力奋斗。你们赢得了惠普的人心，你们恢复了消费者和合作伙伴的自信。尽管过程一直艰难，但却是令人满意的。我不得不说，与竞选州长相比，这是非常容易的。”惠特曼说道。诚然，重塑惠普并不是一件易事，然而惠特曼正在向外界传递着积极的信息，或许在未来的10年里，我们能看到惠普的再一次成功转型。