三星“大企业病”的自我疗治

文/董鹏

三星“大企业病”的自我疗治

文/董鹏

企业创新对于企业发展的重要性已被广泛认知。国内外一些优秀企业致力于自主创新在激烈的竞争中发展和壮大。他们的成功经验值得研究和学习。韩国三星集团就是一个例子。三星的成功主要在于企业的创新，而其独有的企业文化是企业成功创新的关键之一。现有的研究大多着眼于三星企业发展模式和营销战略，对三星企业文化的形成和演变的研究并不多见，且实证研究不足。三星集团创造了亚洲企业新的传奇。这家成立于1938年的韩国家族企业，用70多年的时间，跨越3代人的努力，从贩卖鱼干、蔬菜和水果开始成长为世界级的、规模巨大的、充满创新精神的、高科技的企业集团。

作为一个世界一流的大型企业集团，三星值得我们参考借鉴的地方很多，结合我国企业日前的形势和需要，本文仅就组织变革、创新和国际化三个方面简单总结一下三星的可资借鉴之处。

推进组织变革

经过30多年的发展，几乎所有的中国企业都面临着组织变革的课题。如何在组织变革过程中凝聚共识、减少阻力？如何使用企业文化的力量，以激发

更多的力量与热情参与其中？如何合理确定变革的目标与步骤？

我们来看看三星是如何做的。20世纪90年代，伴随着三星经营业务的快速拓展，各类非相关多元化的业务过多，使得公司已经呈现出“大企业病”，即运作效率不高，企业的经营业绩重视数量、轻视质量。李健熙在上任伊始就已经看到了三星在经营管理上存在的种种问题，包括安于现状、骄傲自满、思想守旧、盲目跟随等。此外企业而临的外部环境也发生了重大的变化，各产业的国际间竞争日益加剧。

1993年，李健熙发动了三星发展史上前所未有的变革运动——新经营。他接连推出了系列措施推进这一变革:

在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。为此，先后举行了三次产品对比会，李健熙当场一个个拆解三星和竞争对手的产品，向高管明示与世界最高水平的差距。李健熙要求全体员工必须始终以健全的危机意识为指导，不断接受环境的挑战、不断进行自我创新。在心存危机意识的同时，又不能妄自菲薄，否则，就可能陷入消极悲观的心态。正确的选择是既要保持危机感，又坚信改变自身必能适应环境。这种积极的心态，就是三星提倡的“健全的危机意识”，这是三星“新经营”哲学思想的核心内容。

在变革目标方面，明确三星的目标是全球超一流企业。“什么是一流？无论是国家还是企业，只要比对手优秀就是一流，比任何人都优秀就是超一流。”“在21世纪，不能做到一流就不能生存。过去二流、三流的企业在自己的领域也能够生存，但在全球化的时代，这是不可能的，要时刻保持高度的危机意识。”“凡是消亡的企业都有一个共同点，就是自负。”

在变革的信号方面，三星改变了上下班时间。为了唤起员工的变化意识，三星的高层决定从改变员工上下班时间入手。把原来的朝八晚五的作息时间，改成了朝七晚四。它向20多名员工发出了一个改革的信号，告诫全体员工改革不是某些人的事，而是和每个员工息息相关的事。经过一段时间的适应，三星人接受了这个变化。上班下班可以避开交通拥堵的高峰期，下班后的时间很充裕，可以用来充电和学习。朝七晚四的作息时间坚持了几年，一直实行到员工的变化意识上了一个台阶后才停下来。

重组权力与变革绩效

在变革组织结构方面，重组了最高权力结构。李健熙调整了原来以秘书室为核心的决策模式，设立了一个新的机构——结构调整本部(后改为战略规划办公室)，形成了一个以会长、战略规划办公室、总裁团三者组成的高层铁三角决策模式。会长处于铁三角的最顶点，负责确定公司的整体发展方向，确定长期的战略性投资决策。战略规划办公室和总裁团处于“铁三角”的其他两点，它们是三星决策机制的两个重要机构。战略规划办公室主要扮演着智囊团的角色，收集信息、分析信息，为决策提供依据；总裁团则扮演着具体指挥者的角色，在公司制定出了重大的战略方向后，由他们具体加以实施，他们对三星公司的实际具体经营运作负责。

变革绩效考核制度，落实以质量为主的经营。将原来员工和企业绩效评估体系中65%考核产量等数量指标改为更偏重考核质量指标，按照李健熙的说法质量指标要占90%。此外，三星还设立了自己的质量大奖“三星质量奖”。

在变革人力资源政策方面，开展“天才人才计划”。三星以高出市场价格3一5倍的高薪聘全球“一流的人才”。三星还善用奇才、怪才。公司的技术研发工程师有些曾经是电脑黑客，有些人根本没有受过正规学校教育，只是凭借对计算机的痴迷和热爱，不断地摸索而逐渐成长为电脑组装、软件开发行业内小有名气的专家。三星在“人才第一”的人力资源管理理念的指导下采取了一系列强有力的措施，使其集聚了帮助自己在市场竞争中取胜的核心人力资源优势。

在变革学习对象方面，开展全面立体的标杆学习运动。三星原来的学习对象是三洋，新经营实施以后，开展了世界范围内全面的标杆学习运动，具体包括：在新产品开发方面学习索尼、3M；在库存管理方面，学习西屋电器和联邦快递；在生产管理方面，学习惠普；在销售管理方面，学习IBM和宝洁等等。

总之，上述三星新经营的变化体系，清晰地展现了三星变革的目的、内容、步骤、方法和所要追求的目标，切实体现了三星人做事严谨、认真、系统的工作作风。“新经营”是三星发展过程中决定性的转折点。

国内企业往往缺乏这样的系统性思维和工作方法，在处理企业变革的过程中经常只是在某一个方面加以变革或改进，单兵突进，成果往往不尽如人意甚至又招致失败的风险，正如三星李健熙所说：“三星的改革如同一架已经离开跑道的波音747飞机，一旦离开跑道，

几分钟之内得冲向万米高空。如果在这一时刻中途停止，飞机就会控制爆炸或坠落。”

推进业务创新

1999年，三星对外宣传了“数字融合：战略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划，是一个企业集团系统性的大创新活动。结果三星获得了完全成功。此后，三星在自己的企业发展史上将2000年以后年份表示为“引领数字时代”，骄傲地宣称“在数字领域，我们完全可以成为世界公认的领导者之一。”

当时看到数字时代到来趋势的大有人在，比如日本索尼的出井伸之在更早的时候就提出了“数字化梦想”。但是没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划，而且选择了正确的方法。

调整企业战略方向，聚焦到所谓的种子产业、苗圃产业和果树产业，退出枯木产业。三星公司在1998年亚洲金融危机之后就确立了以电子产品和电信产品为主打业务的战略，连续出售和舍弃了下列业务部门：三星重工业的建设机械部门、三星物产的流通部门、韩国惠普的股份、三星电子的能源设备部门、军事产业、飞机产业、卡车、船舶用发动机、卫星、寻呼机、工程机械、汽车部门及配套设施。三星的这种战略调整奠定了三星集团发展的基础，三星快速退出了自己不擅长，没有发展前景以及发展潜力比较小的领域从而将更多的资源和精力集中在发展潜力大的新型工业——信息通讯产业。

整合内部相关产业和事业部，实现资源优化。李健熙将三星电子，三星半导体和三星无线通信进行了合并，历史上第一次重新组合优化和内部大机构。这样的业务整合不仅节约了公司的经验成本，同时还增强了三星公司有效运用资金与人力等资源的能力。

加大科技开发投入力度，不断开发核心技术。三星公司拥有1.3万多名研究人员，在研发方面每年投入巨资，2007年三星全球用于研发的费用已超过90亿美元接近韩国政府当年的国家科研费用（104亿美元）。三星的高投入也获得了高额的回报，连续多年入选“十大美国专利大户”，在1997年金融危机最严酷的时候大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀人才，600人的博士队伍迅速超过1000人。在危机的最严峻时刻，李健熙说出了那句流传甚广的话:“如果问我五年或者十年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二，第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”

建立各类研究机构，发动设计革命。三星逐步设立了分布全球主要城市的四大研发中心、三星综合技术院、二星创新设计实验室、三星艺术与设计学院等研究机构。通过这些机构，三星吸引了众多优秀技术和设计人才，此外还重金聘请了一些国际著名的工业设汁师加盟。这些措施，使得三星在2000年以后，连续获得美国工业协会年度工业设计大奖。

建立品牌协调机制，打造高端品牌形象。三星原来有55个广告代理商，1999年时任CEO尹钟龙统一了公司的品牌代理机构，为各种不同的产品设计了统一的宣传口号——三星数字世界欢迎您。为了贯彻定位高端的品牌战略，三星采取了一系列的营销动作，展开了大力度、全方位的营销攻势：外部，从参加奥运会TOP计划到赞助各种体育赛事；内部，在新经营运动中全而提升产品质量，迅速提升了三星的产品形象。同时还在美国多家网站上加大宣传力度，并多次宣传三星产品以“年轻、流行、时尚数字先锋”为自己的定位，将产品撤出折扣店，一改过去在欧美市场上廉价货的形象，成功树立了“动感、时尚、高科技”的品牌形象。经过不断的战略调整和品牌塑造，三星的品牌价值得以快速增长，并且被世界级品牌评估机构Interbrand公司评选为发展最快的国际品牌。

三星的创新努力取得了丰硕的成果。2002年，三星首次在市值上超越了世界第一的索尼公司，到2005年时无论是销售收入还是品牌价值，三星都已经超越了在创新方而长期以来的学习标杆——索尼公司。

当然，三星也并非完美无缺，三星的成功之路一直充满争议。三星是最为典型的韩国家族大企业，集儒家理念、家族纽带和政府影响力于一身。腐败和官商勾结的指控、贪污丑闻的定罪、导致大企业结构摇摇欲坠的紧张家庭关系、与苹果你死我活的专利战等问题都为三星公司和李健熙的商业记录蒙上了一层阴影。

但不可否认的是，三星的宏大探索，凝聚了韩国人跨越半个多世纪的努力，也吸引了世界广泛的关注。有媒体评论说，苹果公司的神话，只属于乔布斯一个人，而三星的神话，却属于每一个三星人。TCI.董事长李东生说，三星将是中国企业学习的榜样。三星有效仿的现实路径可寻。三星走过的路，也必将是中国同类企业未来要面对和必须要走的路。