胜任力与人力资源管理之间的关系

河北唐山迁西县人民医院 时瑞华

1 引言

当今社会，由于胜任力、胜任力模型及人力资源的文献颇多，但是像本文阐述胜任力和人力资源管理模型关系的文献少之又少。所以，本文就胜任力概念，阐述胜任力与绩效管理的关系。要根据绩效组织关键胜任力、人力资源绩效管理体系的监察与评价，深刻地讨论人力资源理论体系问题。

2 胜任力与人力资源绩效两者之间的关系

2.1 胜任力的概念

有的人提出“胜任力”的概念后，全世界对它的研究多如牛毛，主要的发力点在于对胜任力的划分、界定和模型。即使对个体胜任力有许多的阐述，但是多数学者认为，胜任力是对工作的个人条件与行为，可以把某一领域内的精英与普通人相区分的一个标准。它分为个人素养、自我形象和在社会上所扮演的角色——这些技能是可以观察、计量并且是可以做一定指导的个人特点。

2.2 胜任力与绩效的辩证关系

2.2.1 胜任力的绩效特点

许多专家对胜任力、个人成就、个人胜任力和管理系统方面进行了多角度的探讨与研究，有专家认为，为了提高组织成就就必须对其进行评价，从成就的角度来看，胜任力就是在一定的工作岗位上做出成绩的精英，是个人对工作或所在的行业做出突出贡献的一系列的个人特点。它的衡量具有客观存在性，也就是指可以完成行业目标，而且具备该行业上知识、技能、个人能力等一切素质，于是就产生了可以观测到的、只对工作成绩有用的行为特征。所以，其的特征结构包括:行为特征、工作条件、程序指向、成绩关系四个方面。

2.2.2 胜任力与工作成绩紧密相连

胜任力和人力资源管理有着紧密的联系，它们的关系像鱼和水一样，谁也离不开谁。胜任力在人力资源管理方面表现为三个重要的特点:其一和工作成就密切相关，可以对员工的工作成就及个人潜力做出准确的评估；其二与项目目标紧密相联，具有波动性。其三对于区分精英与资质平庸者起到了很大的作用。满足这三个条件的才能称得上是胜任力。所以，胜任力可以对员工将来工作成就给出一个准确的评价，也可以作为评价工作成就的标准之一。

2.2.3 胜任力相关的绩效关系

通过对员工的个人素质、努力、与战略目标等多种资源综合并提取精华变成胜任力，打造出高效率、高成就的组织胜任力。对此，要整合行业中的成功因素把人力资源管理的发力点转移到员工身上，把员工适应工作要求的潜力表现出来，可以对单位胜任力有很大程度上的提升，再创佳绩，达到胜任力的高成就人力资源管理，这也从另一个方面说明了胜任力和人力资源内部存在着关系。

3 胜任力模型的构建意义与方法

3.1 构建模型具有重要意义

胜任力模型可以大大增强组织的工作水平、对岗位提供有特色的服务，已经作为人力资源管理的公用手段。对胜任力进行了深刻的研究，使得人力资源管理已经打破了人员评估的界限，成为了人力资源最基本的工作，进一步在人力资源管理的各个领域都起到了重要的作用。它在一定的领域达到高目标所需要的行为和素质，把人力资源管理看作一种波动的过程，以及每一个不同的业务和手段，而胜任力模型就提供了这样一个公共的标准。通过胜任力模型，能清晰地描述胜任力，并且可以作为支柱去支持其他人力资源管理工作的开展。

3.2 抓住要求

胜任力模型是特定领域内的要求所表现出的优异成绩，有着研究、战略、价值三个方面相互结合、相互渗透的关系，包括了各种胜任力结构。它是一种完成特定工作应该具备的知识、技能等特点，以及需要有特点相结合的关键行为，并在此基础上所取得优秀的成就。一个模型恰当的建立，不仅仅包括工作上所取得的成就，还包括战略方针和文化组织的模式。它对于任职人员的胜任力提出来了要求，这是个人对于某一职位胜任因素以及个性化能力的检测，这就对组织内部人员提出必须具备战略决策、组织能力与之匹配的要求。

3.3 三角模型的详述

在不同素质要素的组合中存在这样一种结构，扮演一个角色应该具备各种层次的特征。由胜任力推出胜任模型的两个组成部分:第一是具有可量性、可视性、可指导的，比如职能与文化知识，这种特点即能使人们容易理解，又能在短时间内通过学习取得极大的进步，但是不能预测未来的发展趋势。第二是深层特征如专业知识、自我形象与不同角色等塑造了人们的行为举止。

胜任力模型主要以“三角模型”为理论基础。不同深层次特征表现在两方面:一是高海拔特征，指的是一些有形化、有象形的特征，例如动机、特质、某方面知识、认知能力等，这些都属于容易学习并掌握的方面；二是深层特征，即三角内部的特点，例如情感态度或人生观、不同角色、人格魅力、自我定位等，这些特征属于不易学习发展的方面，但是这些特征是影响人们行为举止的决定性因素。

4 人力资源绩效管理体系的构建

4.1 确立体系目标

人力资源绩效管理的特点是一种战略的指导作用，也就是说，不同深层次的特征具有不同的作用。其目的是把个人目标和总目标相结合，持续吸收、利用和鼓励个体的胜任能力，以提高个体的工作效率，为推动总体发展做出贡献。

4.1.1 体系管理的诺言

根据人力资源管理的目标可知，既要明确每个个体的目标及任务，又要制定每个个体相应职位的详细计划或为了实现目标而必须做出的具体绩效任务。这也是对每一项胜任力的详细计划转变成具有可估性的具体绩效任务。只有组织的高层才能确立绩效目标，包括三个方面:一是规划组织的最高任务及目标，并且商议出详细的计划；二是根据设定的总战略目标，管理者与其下属设定各个层级，并明确层级之间的关系及具体的任务；三是明确每个个体的绩效目标，强调其重要性。在由管理者与下属商议内容之上，明确个体的具体任务。同时，个人目标不能是单一的，应该是多个目标同时进行的，并且要求递交个人的详细计划书，再同管理者签订协议，为了更好地完成总目标，达成与个体对绩效目标的诺言。综合分析而言，这是重中之重的一个环节，不仅利于个体进行自我监督，还能面对任务结束时的绩效及陈述，更能保障流程的顺利进行，避免最终不能完成目标的状况发生。

4.1.2 明确工作任务与发展目标

绩效由结果绩效和行为绩效两方面组成，所以，在人力资源管理上，其详细流程不仅要设定个体工作任务，还要明确个体的发展目标。

(1)确立工作目标。确立工作目标是从高层到基层的一个过程，把涉及到的个体与总目标相结合。包括四个方面:一是明确总方向，个体目标的完成有利于推动总目标的完成；二是工作目标确立的前提条件是相互信任，共同发展；三是个体目标的计划应该简单明了；四是让个体目标有主次之分，由一个主要目标引导多个目标共同发展。每个目标都应该具有可量行性，依照可量化的程度选择多种衡量内容。

(2)确立发展目标。在确立发展目标的同时，更要确认相应工作的需求，也就是所说的胜任力特征。胜任力特征是由特定的职位需要具备的胜任力要素总和，包括其名字，含义和动作要求等因素。

4.2 以主要胜任力为核心进行发展

在确立个体胜任力模型相关绩效的同时，应该把个体能力与总体的目标、人员分配管理体系相联系起来，以便管理层按照制度进行管理。可以分为两个步骤进行:

4.2.1 提升整体胜任力

提升整体胜任力的实质就是得到、使用、鼓励个体胜任力，集中对有关个体进行培训、锻炼。为了更好地让个体配合总体进行发展，同时也对个体的工作成果进行评价。在实际应用中，要根据胜任力的特点制定与其相适应的政策方案。假如只提高表面的能力，就可以通过简单的培训达到目标；如果想要提高深层次特征，就应该集中进行专业培训和提高自己的认知力。

4.2.2 创建主要胜任力

有关研究发现，胜任力的因素包括:专业知识、人生观、价值观等，这些因素与个体胜任力息息相关。个体胜任力影响着整体的胜任力。由个体的各项技能创建主体胜任力。

4.2.3 绩效评测意见

把绩效评估结果公布于众。评估信息是根据具有周期性的方法进行的。根据个体目标和总目标，把测评与级别之间的交流及内容相结合。把测评的流程、探究方法以及结论，包括各个方面的详细信息、胜任力优劣分布等内容高效地反应给被测评者。

5 结语

从胜任力模型的视角来看这个管理体系，它是把个体胜任力作为基础，并且由每个个体都达到绩效任务的胜任力。同时也要求高层管理者必须具有很强的胜任力，这样才能得到每个个体的认可。只有通过严格地筛选、学习、培养并具有高素质的管理者，才有可能成为该体系的管理者。

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