中小企业绩效考核实施常见问题分析

代燕平

摘要：

诠释了绩效管理的概念，同时对绩效考核前、中、后期实施过程中应注意的问题进行探讨，并提出相应操作建议。

关键词：

绩效管理；绩效考核；绩效面谈；战略；关键绩效指标

中图分类号：

F24

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）02006702

如何通过绩效管理助力企业的运营管理是企业经营者长期研习的课题，目前大部分企业都面临着一个两难的境地，一方面企业老板认为绩效考核结果失真，而另一方面员工认为考核是走形式，敷衍执行。绩效管理是一个复杂的系统工程，往往牵一发而动全身。绩效考核的实施需要企业其他基础平台的配合，否则，绩效管理最终将是空中楼阁，无法为企业带来真正的绩效提升。

首先，我们来了解绩效管理的定义，绩效管理是一个过程，有相当多的不同的表现形式。并不存在一个唯一恰当的方法管理绩效，这一方法必然有赖于组织的情境-它的文化、结构、技术、企业负责人的观念。绩效管理是一种战略的整合的方法，通过改善组织中工作的人的绩效和开发团队和个人的能力，向组织输送持久的成功。绩效管理是战略性的，整合性的，关注绩效改善，以便实现组织、团队和个体的效率。绩效管理的内容关注产出、成果、过程与投入，关注规划，关注测量和评估，关注持续性发展和改善，关注沟通，关注利益相关者，关注伦理。绩效管理要在中小企业中成功落地需要做好考核前、中、后期的各项工作。

1绩效考核前的造势

任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻并且要持久的执行，绩效考核同样也不例外。中国企业与优秀跨国公司在管理体系方面还有30年左右的差距，国内中小企业的绩效管理之路走的更晚，基本还在模仿和学习的阶段，中小企业导入绩效管理体系一方面缺少国外企业的先进管理环境，另一方面又缺少国内大型公司完善的管理基础平台的支持和呼应，如何将绩效考核落地，需要进行详尽细致的计划与探讨。导入绩效管理体系前要进行充分的造势，让公司自上而下了解绩效管理是什么？将会如何做？又会给工作管理带来怎样的变化？造势中更为重要的一点是取得老板的支持，这种支持不是言语上的支持，而是实际行动上的支持，把企业负责人作为绩效推动的第一人，老板的决心与绩效管理的最后成功与否有着密切的关系。

导入绩效管理体系前需成立绩效管理委员会，将中层及以上管理人员纳入考核体系中作为绩效责任人，HR人员作为技术人员提供相应的绩效管理技术支持。在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等对经理和员工进行认真培训，造势并不是个噱头，通过培训让员工明白绩效管理对他们的好处，这样他们才会乐意接受并配合部门管理人员做好绩效工作。

2准备动态的岗位职责说明书

岗位分析是绩效管理的内部工作规范与基础，没有进行岗位分析就谈绩效考核就好比无源之水，无本之木。动态的岗位职责说明书可以充分的反应企业的经营管理的流程，明确各岗位的权责利、明晰业务流程。根据公司发展所处的不同阶段实时进行岗位职责说明书的修订与完善，为动态的绩效管理搭建相应的管理基础。

3绩效考核指标的设定

绩效考核中个人绩效必须与组织绩效挂钩，目前很多企业在绩效考核的过程中个人绩效和组织绩效不挂钩是常见的现象，各部门是为了考核而考核，考核流程详细周全、关键绩效指标多而全、考核表格规范，可到最后貌似从设计到执行都完美的绩效考核体系所得到的绩效结果仍跟老板的要求相去甚远，最后是老板不满意，各部门领导又怨声载道。绩效考核指标应紧跟公司的战略规划，通过公司的战略目标层层分解，所有的目标都是围绕着公司的战略与经营目标而展开，这样分解到个人的目标才与组织目标的达成息息相关。员工有了明确的工作目标也就有了衡量其工作成果的标准，这样绩效考核才能做到有理有据。

4科学合理的薪资体系

绩效的落地最终要与利益分配挂钩，科学合理的薪资体系是实施绩效考核不可或缺的一环。对于企业的绩效考核体系从无到有的过程来说建议前期不与利益分配挂钩，先从工作方法和沟通方式改进两个目的出发，设定绩效考核试行时间，当这两个方面取得成效后，绩效考核就会得到中层管理人员的大力支持，再去和绩效工资、奖金分配等挂钩。在设计薪资体系时则需和绩效考核的方式紧密结合起来，比如，如果企业的考核侧重个人的工作业绩，而在薪酬设计上却是技能工资的比重占大头，这样的薪资体系就无法和绩效考核达成一致性，那绩效考核的实施效果也就可想而知了。

5配套的培训体系

绩效考核的最终目的在于个人和公司绩效的提升，实现双赢。绩效考核的过程是发现问题并解决问题的过程，在绩效考核PDCA的循环过程中实现绩效的螺旋上升。对于员工在考核过程中所暴露出来的短板要实时进行培训改进，设定周期并在下一次考核中进行检验。这就要求企业有配套的培训体系。

6合理设置绩效考核周期

考核周期的设置需根据具体工作内容来设计，可以分为定期考核和不定期考核。对于流程型的工作，绩效考核周期没有统一的标准，有月度、季度、半年度，也有年度，但通常是月度+季度+年度这种混合式，并且对同一职位序列中不同职位等级的员工，采取的考核周期也不同。一般绩效考核的周期跨度通常与职位等级的高低呈正相关关系。目前绝大多数企业的绝大多数岗位都属于流程型工作。对于项目型的工作，由于其工作周期不是按自然月/季/年来走的，而是按照整个项目的周期行进，所以可以将项目的总周期作为一个大的考核周期，然后在整个项目期间内设置若干个小的节点（里程碑），将跨度过大的项目周期分解成有若干个里程碑意义的小节点，以强化过程控制效果。例如房地产开发企业的项目公司/项目部、大型基建/公用事业，都属于项目型的组织、项目型的工作，包括管理咨询公司也是如此，企业里的研发部门从事的也都是项目型的工作。

7良好的绩效沟通反馈机制

建立绩效面谈及申诉等审查制度，从制度上确保绩效考核工作的科学性、合理性。处理考核申诉，一般是由人力资源部负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，认真核实员工所反馈的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，则以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助，如果是考核者的问题则应该将相关问题反馈给考核者，以使其改正；如果是考核体系的问题，则应当完善考核体系；如果是员工个人问题则应该对其充分的沟通，摆事实讲道理以使其信服。

绩效考核只是绩效管理中的一个环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈、绩效调整改进等多个阶段，这些阶段环环相扣，哪个环节出现了问题都会影响企业的最终绩效实施。

在实施绩效考核的过程中要避免以下误区，比如考核标准不严谨，考核指标设定不合理，主考人的主观随意性，经常发生的“晕轮效应”、“近因首因效应”、宽严倾向、平均倾向等。

成功推行绩效管理需要花费时间、精力和决心，构思绩效管理的作用并不难，但是确保绩效管理在实践中的有效运用却有点困难。绩效考核要获得实效不在于考核方案多么的复杂精准，不在于考核表格设计多么完美，而在于适用，而现在的适用也不等于将来适用，必须根据企业的发展，定期做出相应的调整，才能真正为企业所用。

参考文献

[1]赫尔曼·阿吉斯.绩效管理（第三版）[M].北京：中国人民大学出版社，2013.

[2]张一驰.人力资源管理教程[M].北京：北京大学出版社，1998.