全面预算管理在发电企业中的应用

钟晓陵

一、引言

随着电力市场竞争的日益激烈，如何通过全面预算管理，实现发电企业经营战略、资源有效分配，盈利能力提高成为发电企业一个重要的问题。企业全面预算管理是一个主动的管理决策过程，使企业实现了业务流、信息流的整合，是加强内部管理、控制日常活动、规划战略目标、分散经营风险和优化资源配置的重要手段，是一项系统的工程和科学的管理制度。全面预算管理是对发电企业整体的生产经营活动，如生成、成本、资金等进行的一系列量化的计划安排，由生产业务预算、财务预算和资金预算组成。目前大部分发电企业都已推行全面预算管理，开展企业绩效评价，通过全面预算管理提高经营管理水平和效益。但在实践中，由于部分发电企业对全面预算不够重视、预算编制方法单一等原因，加上全面预算管理系统本身的、潜在的因素制约了全面预算作用的发挥。本文结合发电企业的现状，从企业实施全面预算管理的意义出发，分析了当前情况下企业在实施全面预算管理过程中所存在的问题，并分析了存在这些问题的原因，进而从多个角度探讨了如何进一步加强全面预算管理，为发电企业全面预算管理的有效实施提供建议。

二、发电企业全面预算管理的内容和作用

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效的组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是一个由不同业务部分组成的相互联系、相互作用、相互制约有机整体。发电企业全面预算管理涉及企业的各个生产经营环节和所有经营活动，主要包括：预算编制、预算执行、预算控制、预算分析、预算考评等，预算的编制、审核、执行需要各个部门之间相互协调、相互配合。对发电企业的实际经营来讲，全面预算管理是一种战略化、系统化和人文化的现代企业管理模式，从企业整体战略出发，通过科学预测和决策等多种方式反映企业未来时期的生产经营及其财务成果，对企业经济活动进行反映和考评。通过实施全面预算管理，鼓励所有部门、人员都参与到全面预算管理，并有相应的、明确的职责分工，达到业务归口管理，指标归口负责的目标。

加强发电企业全面预算管理有助于企业决策层对企业各方面、各层次、各环节的生产经营活动进行全面系统的组织协调和动态监控，提高企业决策的系统化水平;通过全面预算管理，可以使企业内部各个责任主体之间相互协调，减少经营管理过程中的内部抵触和矛盾，促进企业经营管理运行的协调一致，实现企业资源的优化配置和最优利用。通过实施全面预算管理，使员工都参与到预算编制、执行和考核的过程中，更深程度了解企业的发展目标和规划，积极参与企业发展，充分调动员工的积极性。

三、发电企业全面预算管理存在的问题

1.缺乏对企业全面预算管理的重视。长期以来，发电企业属于资本密集型和设备密集型企业，属于经济垄断性行业，缺乏对全面预算管理重要性的认识。在实际工作中，往往缺乏对年度预算的统筹安排，各期预算的衔接性差，甚至有些年度、季度和月份预算的实施影响到企业发展目标的实现。在全面预算的实行过程中，只有部分部门参与。编制后不经公司各部门讨论，也未经预算管理委员会审查，导致大家普遍认为全面预算管理仅是财务部门的事情。

2.全面预算管理缺乏各个部门的有效沟通。由于企业全面预算管理是在财务收支预算基础上延伸和发展而来，以至于生产、营销、人力资源等业务部门认为全面预算管理是企业财务部门的工作，应由财务部门编制、执行和控制，各部门参与程度不够，无法进行有效沟通。从发电企业的实际经营中看出，全面预算基本是财务部门主导编制，预算执行中往往只有财务部门关心预算执行情况，其他部门很少主动参与预算执行情况分析和了解，影响全面预算管理的推进。同时企业各部门所使用的软件、电子表格信息、财务软件等不支持预算跟踪和信息共享，协调性不强，难以有效协调各部门共同参与预算，全面预算工作效率较低。

3.预算编制方法单一、不科学。目前，我国发电企业多采用的是按年度编制的固定预算法，预算编制的方法比较简单，只能以年度为预算编制时间期，对于跨年度的经济活动所需的资金安排无法在预算中予以体现。同时，由于经济运行中的不确定性事项太多，固定预算可能会因与实际情况相差太多而失去意义。发电企业对预算编制方法中的弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算运用较少，预算编制的方法选择不当，导致预算管理效能低下。

4.全面预算管理考核机制不到位。全面预算管理考核机制是预算管理中的一个重要环节，现阶段，我国发电企业的预算考核通常只有年度综合考评，没有动态考评，全面预算考核的方法简单，影响了全面预算管理的实施。在发电企业年度预算考核过程中，被考核方往往过多地强调客观因素对绩效的影响，回避主观原因，考核方评价预算执行结果往往掺杂个人情感，考核结果难以做到公平公正。同时预算考核的结果应用机制不健全，预算绩效评价的结果往往只用于对各基层公司一把手的评价和企业整体先进评比等，对发电企业内部各工作岗位的工作人员工资、奖励的高低没有太大的联系，削弱了员工对全面预算的重视程度和积极性。

四、提高发电企业全面预算管理的建议

1.建立全面预算管理制度，完善全面预算管理机构。为加强发电企业全面预算管理，明确发电企业各下属单位、内部各部门在全面预算管理中的权、责、利关系，发电企业应制定《全面预算管理制度》和实施细则等规章制度，涵盖企业生产、经营和基本建设的各个环节，实行统一管理、分级负责的预算管理体制，确保企业能够有效、合理的配置资源、组织和协调企业生产经营活动，实现企业全面预算管理目标。同时发电企业应该成立全面预算管理委员会，由企业总经理负责，公司各部门负责人、相关领导组成，负责年度预算经营目标，审批年度预算方案及调整方案。全面预算管理委员会可以下设由财务部牵头的预算管理办公室，具体负责公司预算的编制、汇总、初审、调整和考核等工作。公司各下属单位、各部门为具体预算责任单位，负责本单位（部门）业务预算的编制、执行、分析和控制等，并配合预算管理办公室做好公司总预算的综合平衡。

2.明确全面预算管理重点，确定合理的预算目标。由于发电企业的费用支出主要为燃料费、人工费、管理费和财务费用等，企业可以在全面预算管理过程中通过“对标挖潜”控制成本费用，重点抓住预算编制、预算执行、预算考核三个关键环节。结合企业以前年度的基础数据、管理水平、设备健康状况和劳动力等情况，对照同行业的发展趋势、行业内先进企业的经营状况，对发电的经济技术指标，如：发电量、供热量、厂用电率、供电煤耗等科学的设定量化标准。同时结合企业的经营目标，合理的确定全面预算管理目标，使企业经营目标与全面预算管理目标相一致。通过预算分门别类，有层次地将企业经营目标分解到各职能部门，并延伸细化到每个岗位员工，通过细化责任目标，明确界定各责任主体的权、责、利，以充分调动各部门和员工的积极性，从而提高预算执行效率。

3.科学编制全面预算，强化事中控制分析。预算编制是全面预算管理的第一步，直接影响预算管理的的最终效果。在预算编制中，发电企业应注重全面预算的顶层设计和基础数据收集，采取从上到下和从下到上相结合的预算编制方法。根据业务需要灵活采用固定预算编制、弹性预算编制、滚动预算编制和零基预算编制。在全面预算管理执行过程中加强事中的控制和分析，发电企业应通过建立和完善全方位、多层次的预算控制管理体系，在各个经营环节、各个业务过程中渗透预算执行事中控制，确保预算目标的实现。公司各部门、各级管理层应定期对预算执行情况进行分析、监控，使预算的刚性和柔性相结合。通过全过程、全方位的控制，实现提高预算管理的目标，避免预算执行偏离目标。

4.加强全面预算管理考核机制的建立与执行。发电企业应该建立科学的全面预算管理考核机制，并在实际中切实执行，确保预算管理落到实处，使预算真正成为约束企业生产经营活动的规则。建立合理的预算考评体系，实施绩效考核，在实际工作中，发电企业应将全面预算目标层层分解，对全面预算执行结果设定相应考核指标，做到岗位责任明确，岗位界限清楚，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入综合责任完成情况考核。公司建立以月为考核周期、滚动考核、年末汇总的全面预算考核机制，并且做到清算结果奖惩的坚决兑现，切实把预算执行情况与企业经营者和职工的经济利益挂钩，奖惩分明。将预算目标的实际完成数和原预算目标相结合，对预算结果进行差异分析，找出问题，分析原因，不断改进工作方式方法，努力提高经营管理水平。

全面预算管理是企业管理行之有效的方法，各发电企业应根据自身的实际情况，把全面预算管理作为企业重要的工作之一，从公司战略高度强化全面预算管理工作，持续有效的推进全面预算管理。发电企业应不断强化内部管理，完善并严格执行预算管理制度，提高全面预算的控制力和约束力。在实施过程中应以年度执行预算为主线，以滚动预算与月度预算相结合方式，加强全面预算的动态管理。在执行过程中，应进行执行情况分析，及时发现预算管理存在的问题，进行纠正。对全面预算管理进行事后考核评价，并充分利用考核评价的结果，使全面预算管理真正发挥其应有的作用。

（作者单位：广西水利电力建设集团有限公司）